Трейси Мотивация

О чем читают в книге Брайана Трейси «Мотивация»:

Согласно идеям Трейси, смысл мотивации в том, чтобы создать благоприятную для самомотивации среду, в которой каждый человек захочет и сможет работать на 100 %.

Справиться с этой задачей поможет 21 принцип мотивации сотрудников, каждый из которых можно применять сразу же после прочтения.

Брайан Трейси – успешный бизнесмен, владелец коучинговой компании, мировой эксперт в вопросах эффективности и мотивации.

Кроме того, Брайан Трейси написал более сорока книг, включая бестселлер «Выйди из зоны комфорта. Измени свою жизнь». В мире куплено больше миллиона его экземпляров.

Трейси Мотивация

Книга Трейси Мотивация

Введение

Самый драгоценный ресурс любой компании — ее сотрудники — используется хуже всего. Навыки и умения обычного человека обеспечивают огромный потенциал для роста, продуктивности, эффективности, достижения целей и получения прибыли. Благодаря этой книге вы освоите одну из важнейших управленческих функций — способность мотивировать подчиненных на максимально эффективную работу. За последние 50 лет в этой области было наработано множество полезных методик; вы узнаете, как использовать лучшие из них, чтобы дать сотрудникам возможность внести максимальный вклад в компанию.

Мы точно знаем, что не можем мотивировать других людей, но можем устранить препятствия, мешающие им мотивировать самих себя. Любая мотивация — это самомотивация. Будучи руководителем, вы можете создать среду, в которой потенциал для самомотивации появится естественно и без принуждения.

По данным Robert Half and Associates, среднестатистический человек вырабатывает только половину своих возможностей. Остальные 50 процентов в течение рабочего дня уходят преимущественно впустую — из-за праздных разговоров с коллегами, зависания в интернете, опозданий или ранних уходов, бесконечных кофе-брейков и обедов, а также решения личных дел.

Вот одна из причин бесполезной траты времени, приводящей во многих компаниях к серьезной утечке финансов: люди недостаточно мотивированы, а поэтому недостаточно сконцентрированы на своей работе. Им не хватает настойчивости и нацеленности на выполнение работы. Это непростая проблема, однако хороший руководитель сможет с ней справиться.

Откройте доступ к неиспользованным 50 процентам

Ваша задача — открыть доступ к неиспользованным 50 процентам, за которые платит компания, и направить это время и энергию на достижение эффективности и качества.

Цель бизнеса — достичь максимально высокой рентабельности собственного капитала (ROE) от общего капитала, вложенного в компанию. А цель управления — получить максимально высокую энергоотдачу (ROE) от сотрудников. Финансовый капитал исчисляется в денежных единицах. Человеческий капитал представляет собой сумму психической, эмоциональной и физической энергий человека. Ваша работа как руководителя в том, чтобы максимизировать человеческий капитал и направить его на достижение наиболее ценных и важных для компании результатов.

Устраните демотиваторы

Как в жизни, так и в работе действуют два основных демотиватора. Оба они рождаются еще в нашем детстве и остаются с нами навсегда. Их часто называют негативным опытом или условными реакциями на раздражители.

Первый из этих демотиваторов — страх неудачи. Это колоссальное, единственное в своем роде препятствие для достижения успеха во взрослой жизни. Из-за уничижительной критики, услышанной в детстве, взрослые люди продолжают бояться совершить ошибку или не справиться с работой. Страх парализует их и не позволяет рисковать, добровольно брать на себя новые обязанности или любым другим способом расширять круг ответственности. Страх неудачи постоянно создает причины или оправдания для бездействия.

Второй основной демотиватор — страх быть отвергнутым. Это препятствие зарождается в раннем детстве, когда родители лишь «условно любят» своих детей, то есть дают им любовь и поддержку, только если поведение или успехи ребенка соответствуют неким абстрактным высоким стандартам. Поэтому ребенок вырастает гиперчувствительным к мнению, комментариям или оценке других, особенно руководителя на работе.

Страх быть отвергнутым — та же боязнь критики, осуждения или порицания, боязнь совершить ошибку и быть за нее наказанным. Отличные руководители — те, кто безусловно принимает каждого сотрудника: это дает подчиненным возможность, общаясь с боссом или выполняя свою работу, чувствовать себя свободно и безопасно.

Устраните страх

Существует много других причин демотивации и низкой эффективности персонала, но две основные — вышеприведенные. Они больше других мешают людям развиваться, а значит, работать на высшем уровне. Успешные компании и руководители сознательно устраняют эти барьеры. Они дают сотрудникам право на ошибку или неудачу. Они демонстрируют, что никто не будет отвергнут, никого не будут ругать, критиковать, никому не станут угрожать из-за допущенной ошибки. Лучшие руководители создают среду, в которой люди чувствуют себя свободно, проявляя себя с наилучшей стороны.

Эдвард Деминг, сформулировавший принцип всеобъемлющего управления качеством, утверждал: «устранение страха» — один из четырнадцати ключей к созданию высокоэффективной компании. Избавившись от страха, мы, как правило, работаем эффективнее и показываем более высокие результаты, чем когда-либо прежде.

В этой книге вы ознакомитесь с рядом проверенных на практике методов и приемов, которые можно использовать, чтобы увеличить желание сотрудников попробовать себя в большем количестве задач. Дайте им возможность чувствовать себя великолепно, когда они работают на вас, уменьшая их страх неудачи и страх быть отвергнутым. Только когда люди довольны собой, они мотивированы добиваться успеха.

Иногда внедрение хотя бы одной из описанных идей способно буквально за ночь превратить среднестатистическую рабочую среду в рабочую среду экстра-класса.

Ключевой фактор

Ключевой фактор мотивации и максимальной производительности всего один — связь между руководителем и подчиненными. В момент, когда устанавливается контакт между двумя людьми, хорош он или плох, определяется прошлая, настоящая и будущая эффективность отдельного сотрудника и целого предприятия.

Если общение начальника и подчиненного позитивно и доброжелательно, то производительность и продуктивность сотрудника достигают максимума. Но если, неважно по какой причине, контакт между руководителем и тем, кем он руководит, был отрицательным, то производительность и продуктивность снизятся. Негативные отношения вызовут страх неудачи, страх отвержения и неодобрения.

Все идеи, представленные в этой книге, касаются улучшения качества отношений или взаимодействия между руководителем и персоналом. Все, что вы делаете, чтобы оптимизировать отдельный контакт, улучшает общее качество вашей трудовой жизни независимо от того, какую ступень на лестнице управления вы занимаете.

И прежде чем мы начнем, еще одно замечание. Эйнштейн сказал: «Ничего не произойдет, пока что-то не сдвинется с места». Точно так же ничего не произойдет, пока не сдвинется с места кто-то. Ни одна из идей не сработает, пока вы не начнете их использовать — желательно как можно скорее.

Эффективные руководители в высшей степени ориентированы на действие. Получив хорошую идею, они не откладывая начинают внедрять и применять ее. И если, читая эту книгу, вы узнаете нечто, по вашему мнению, способное помочь вам мотивировать персонал работать эффективнее, не откладывайте. Примените новое знание в тот же день. Результаты вас поразят.

Глава 1

Фактор «Икс»

В конце 1940-х — начале 1950-х годов консультанты по вопросам управления провели в Европе несколько исследований, сравнивая производительность автомобильных заводов Великобритании и Западной Германии (ФРГ). Они обнаружили: показатели наиболее эффективных заводов Германии превысили показатели производительности британских заводов в четыре раза. Сначала британские исследователи утверждали, будто такое несоответствие вызвано тем, что заводы Германии новые, только что отстроенные после Второй мировой войны, а большинство заводов Великобритании старые, на них все еще использовалось оборудование производства 1930-х годов.

Чтобы проверить эту теорию, исследователи сравнили новые британские заводы с новыми немецкими. И те и другие производили автомобили одинакового размера, имели профсоюзы рабочих и использовали одинаковые материалы и технологии. Исследователи обнаружили: в обеих странах разница в производительности между заводами с наилучшим и наихудшим управлением по-прежнему составляла четыре к одному.

Эта разница, которую невозможно объяснить материальными или техническими причинами, получила название «Фактор “Икс”». Открытие фактора «Икс» — сегодня его называют психологическим — привело к революции в управлении, происходившей в течение последних шестидесяти лет во всех странах свободного мира.

Вплоть до Великой депрессии 1930-х годов в США почти все достижения в области управления оказались результатом достижений в области технологий, науки и производственных процессов. После Второй мировой войны большинство великих достижений имели управленческий или психологический характер. Фактор «Икс» лучше чего-либо иного объясняет, почему некоторые компании преуспевают, а другие терпят неудачу; почему 20 процентов компаний, занимающих ведущие позиции в каждой индустрии, зарабатывают 80 процентов прибыли и почему самые талантливые люди стараются присоединиться к лучшим компаниям.

Найдя подход к психологическим факторам, определяющим продуктивность и производительность, вы можете значительно улучшить свою управленческую эффективность и способность достигать результатов.

Центр управления

Психологический фактор действительно сводится к очень простому понятию — самооценке. Открытие самооценки, возможно, стало самым важным прорывом в развитии внутреннего потенциала человека в XX и XXI веках.

Самооценка — это структура убеждений или система ценностей личности. Она формируется и развивается с раннего детства и представляет собой совокупность всех эмоций, переживаний, решений, уроков и событий в жизни человека на текущий момент. Самооценка определяет, как человек думает о самом себе, что чувствует по отношению к себе и как видит себя по отношению к остальному миру.

Самооценка — как центр управления личности и эффективности. Именно она руководит работой, поведением или производительностью. Все улучшения во внешних проявлениях и поведении начинаются с повышения самооценки, иными словами, все изменения во внешнеммире начинаются с изменений во внутреннем.

Самооценка и производительность

Самооценка состоит из трех компонентов: идеального представления о себе, собственного воображаемого образа и чувства собственного достоинства. Давайте рассмотрим их по порядку.

Идеальное представление человека о себе — это обобщающая картина того, каким человек стремится быть в жизни. Она состоит из целей, мечтаний, надежд и идеалов, которые он несет в себе и которые сможет воплотить в будущем.

В сфере труда на идеальное представление человека о себе влияют корпоративные ценности, ролевые модели, представленные руководителями компании, а также корпоративная культура окружающих сотрудников.

Вторая составляющая самооценки — собственный воображаемый образ, то, каким, по мнению человека, его видят окружающие. Люди, считающие себя симпатичными, уверенными в себе и компетентными, в работе обычно проявляют себя лучше тех, кто имеет о себе не очень хорошее мнение, особенно в отношении профессиональной деятельности.

Ваш воображаемый образ сильно зависит от того, как к вам ежедневно относятся другие. Когда к людям обращаются уважительно, подчеркивая их ценность и важность, они видят себя и думают о себе в более позитивном ключе. В результате они работают лучше и эффективнее.

Ядро самооценки — чувство собственного достоинства. Его можно определить так: «насколько вы себе нравитесь». Чем больше люди любят и уважают себя внутри, тем лучше работают вовне, ставя перед собой более серьезные цели и руководствуясь в работе более высокими стандартами качества. Если люди любят себя, они также больше любят других и становятся отличными командными игроками.

Чувство собственного достоинства — «активная зона реактора» личности, во многом определяющая уровень энергии, энтузиазма, жизненной силы и уверенности в себе.

Ключ к созданию компании с максимальной производительностью — формирование условий для максимального проявления чувства собственного достоинства сотрудников. Эти условия возникают благодаря устранению страхов неудачи и отвержения, препятствующих личной эффективности. Руководитель, создав рабочую среду, наполненную позитивной энергией и условиями для максимального проявления чувства собственного достоинства, получит снижение числа прогулов, текучести кадров, более высокую продуктивность и меньшее число ошибок.

Роль руководителя

Существует семь способов, с помощью которых руководитель может создавать и поддерживать положительную самооценку каждого сотрудника. Эти способы соответствуют семи мотиваторам:

1. Вызов. Давайте людям задания, требующие от них больших усилий. Чем сложнее поставленная рабочая задача, тем более вовлеченными они окажутся и тем лучше будут думать о себе.

2. Свобода. Дайте людям возможность работать без постоянного надзора. Чем больше свободы они получат для самостоятельного выполнения работы, как считают нужным, тем лучше будут думать о себе.

3. Контроль. Установите регулярное время для рассмотрения, комментирования и обсуждения работы. Чем более регулярные отзывы о своей работе будут получать сотрудники, тем лучше они будут думать о себе и тем более ценной будут считать свою работу.

4. Уважение. Если вы спрашиваете у людей их мнение и внимательно выслушиваете их, когда они хотят высказаться, то они начнут считать себя ценными и важными. Внимательно слушая и тщательно обдумывая мнения других — даже если вы как руководитель не воспользуетесь ими, — вы демонстрируете, что уважаете уникальность каждого человека.

5. Доброе отношение. Чем чаще подчиненные видят, что вы симпатизируете им и заботитесь о них как о личностях, а не только как о персонале, тем лучше они станут работать. Заботясь о персонале так, будто это ваши друзья, естественное продолжение вашей семьи, но уже на корпоративном уровне, вы дадите людям возможность почувствовать себя увереннее, безопаснее, ощутить свою важность.

6. Удачный опыт. Ключ к формированию чувства собственного достоинства и самооценки — поручать сотрудникам такие задачи, которые они смогут успешно выполнить, исходя из своего опыта и умений. Когда задание будет выполнено, выразите одобрение и признайте достижение, сообщив об этом лично сотруднику и всему коллективу. Так человек будет чувствовать себя победителем.

7. Позитивные ожидания. Это, пожалуй, наиболее мощный мотиватор. Ничто так не повышает чувство собственного достоинства и не улучшает производительность, как осознание того факта, что босс считает подчиненного компетентным, способным достойно выполнять свою работу.

Успешные компании — это компании, создающие среду, в которой люди чувствуют себя необыкновенными. Понимание роли самооценки в поведении человека — отправная точка эффективности в руководстве и мотивации.

Практическое применение

1. Привыкайте заботиться о каждом члене вашего коллектива как о ценном, умном и компетентном сотруднике. Взаимодействуя с ним, ищите любую возможность укрепить его чувство собственного достоинства и уверенность в себе.

2. Постоянно говорите сотрудникам, насколько они хороши и насколько впечатляет вас качество их работы. Если вы искренне ожидаете, что люди выполнят свою работу на самом высоком уровне, они редко будут разочаровывать вас.

Глава 2

Выбирайте подходящих людей

Выбор подходящих людей — отправная точка для достижения выдающихся результатов в области управления. Наверное, 95 процентов вашего успеха как руководителя в первую очередь дает ваша способность выбирать подходящих людей. Если вы нанимаете неподходящих, тогда не важно, что вы делаете и какие техники используете, какие усилия прилагаете. Это все равно ничего не изменит. Почти все ваши проблемы как руководителя — либо из-за неправильного выбора, либо из-за «наследства», оставленного вам предшественником. В книге «От хорошего к великому» Джим Коллинз высказывает предположение: по сути, первая обязанность руководителя — «взять подходящих людей на борт, расставить подходящих людей на подходящие места на борту, а затем расстаться с неподходящими».

Когда Ли Якокка пригласили в Chrysler Corporation для спасения компании, она была на грани банкротства. Обеспечив кредитные гарантии в 350 миллионов долларов, чтобы поддержать работоспособность Chrysler, пока компания не перестроится полностью, Якокка методично прошелся по высшему руководству Chrysler, за три года заменив тридцать пять из тридцати шести вице-президентов. К моменту окончания он сменил состав высшего руководства Chrysler Corporation, пригласив на эти должности квалифицированных и опытных топ-менеджеров, работавших в автомобильной промышленности, со всей Америки и со всего мира.

С подходящими людьми, занявшими нужные места, компания Chrysler совершила удивительный разворот, превратив убытки в прибыли. Менее чем за три года Якокка полностью выплатил кредитную гарантию в 350 миллионов долларов и вновь сделал Chrysler прибыльной.

Исходите из сути работы

Изначально нанять подходящих людей — значит получить ключ к управленческому успеху. Сначала тщательно, и лучше на бумаге, обдумайте вопрос. Выпишите список всех характеристик и качеств, которые хотели бы видеть в идеальном кандидате на определенную должность. Сначала сосредоточьтесь на конкретных, измеримых краткосрочных и долгосрочных результатах: их, по вашему мнению, должен достигнуть работник. Второй фактор — это набор основных навыков, которыми должен обладать человек, чтобы соответствовать должности. Во время собеседования будьте очень внимательным и удостоверьтесь, что на прошлом месте работы кандидат проявлял нужные вам навыки. Питер Друкер недаром сказал: «Только прошлые достижения — точное предсказание достижений в будущем».

Наконец, нанимая людей, уделяйте столько же внимания их коммуникативности, личности и характеру, как и рабочим навыкам. Убедитесь, что новый человек сможет приспособиться к культуре компании и спокойно работать с вами и другими сотрудниками. Если вы выбираете людей, обладающих подходящим характером и мировоззрением, то сможете научить их и руководить ими.

Правило Трех

С помощью Правила Трех вы усилите свою способность нанимать хороших работников. Исходя из опыта сотрудничества с тысячами руководителей и владельцев бизнеса могу сказать: показатель вашего успеха может достигать 90 процентов. Чтобы правило работало, нужно сделать шесть шагов.

Первое: проводите собеседование на должность минимум с тремя кандидатами. Это даст вам возможность снизить темп и сравнить качества и характеристики разных людей. Второе: трижды проведите собеседование с понравившимся кандидатом. Помните, что на первом собеседовании кандидат будет выглядеть наилучшим образом. Затем происходит постепенное снижение образа, поскольку со временем маски слетают и проявляется настоящий человек.

Третье: проведите собеседования с понравившимся кандидатом в трех различных местах. Многим людям присуще то, что я называю «комплекс хамелеона». В вашем офисе на первом собеседовании они проявят себя так, а в другом пространстве поведут себя и станут реагировать иначе.

Четвертое: устройте собеседование для понравившегося кандидата как минимум с тремя членами вашей команды. Очень часто случалось так, что кандидат, казавшийся идеальным мне, совершенно не принимался моей командой, и, как выходило, не просто так.

Внимательно проверяйте предыдущие места работы

Пятое: проверьте не менее трех предыдущих мест работы, указанных кандидатом. Опасаясь судебных исков, большинство работодателей скажут вам только даты трудоустройства кандидата. Но есть вопросы, которые вы можете задать, чтобы по крупицам собрать полезную информацию. Во время телефонного разговора скажите что-то вроде: «Мы проводим собеседование с этим человеком на такую-то должность, он должен будет выполнять такие-то действия и иметь такие-то обязанности». А затем задайте конкретные вопросы, например:

1. Не могли бы вы назвать сильные или слабые стороны, которые может проявить кандидат при выполнении подобных заданий?

2. Может быть, вы расскажете то, что укрепило бы во мне решение нанять его?

3. Вы бы наняли этого человека снова, если бы он захотел устроиться к вам на работу?

Если ваш собеседник неохотно дает характеристики кандидату или не соглашается отвечать на вопросы 1 или 2, всегда задавайте вопрос 3 — он ключевой. Если ответ не однозначное «да», тщательно все обдумайте, прежде чем взять претендента на работу.

Шестой и последний совет: не будьте поверхностны, проверяя предыдущие места работы. Вы можете попросить человека, чьи контактные данные дал вам кандидат, назвать других людей, с которыми он работал, чтобы вы смогли поговорить с ними тоже. Поговорив еще с тремя людьми, чьи имена не указаны в резюме кандидата, вы можете быть удивлены тем, что узнаете.

Многие руководители говорили мне, что применение Правила Трех значительно повысило уровень нанимаемых сотрудников и эффективность всей команды.

Формула SWAN.

Формулу SWAN порекомендовал несколько лет назад Джон Свон, один из специалистов по подбору сотрудников для высшего руководства компаний. Это удачная аббревиатура, ее можно использовать, чтобы улучшить процесс отбора. Она состоит из четырех букв: S, W, A, N.

S значит умный (smart). Нанимайте умных людей. Как определить умственные способности человека? Очень просто. Вопросы! Умные люди, как правило, более любопытны, чем посредственности.

W означает «упорный труд» (work hard). Ищите людей, желающих упорно трудиться и уже имеющих опыт, показывающий, что они работали долго и упорно — включая вечера и выходные дни, — в предыдущих компаниях.

А отвечает за амбиции (ambition). Подходящий кандидат — тот, кто хочет двигаться вперед. Амбициозные люди готовы и хотят пройти дополнительное обучение, они читают, изучают, ищут возможности, чтобы расти — как в личном, так и в профессиональном плане.

И, наконец, N означает, что человек «приятный» (nice). Способность кандидата расположить к себе — это важнейший фактор, и это качество особенно важно для людей, которые должны взаимодействовать с обществом или клиентами. Однажды Леона Хелмсли в рекламе своей сети отелей сказала: «Мы не нанимаем людей, чтобы научить их быть приятными, мы сразу нанимаем приятных».

В конечном счете ваша способность выбирать подходящих людей для своей команды становится ключом к мотивации. Не стоит нанимать неподходящих людей, а затем ожидать, что ваша мотивация сделает их отличными работниками. Будет гораздо лучше, если вы будете действовать осторожно и кропотливо и прежде всего наймете подходящих людей.

Практическое применение

1. Определите качества лучших представителей вашей команды на сегодняшний день. Что вы можете сделать, чтобы в будущем нанять больше людей такого типа?

2. В следующий раз, когда будете нанимать кого-то, примените Правило Трех именно так, как описано в этой главе. Пройдя весь процесс от начала до конца хоть однажды, в будущем вы будете неоднократно использовать эту методику.

Глава 3

Полная загрузка на старте

В исследовательском проекте, длившемся тридцать лет, аудиторская компания Deloitte & Touche изучила тысячи своих сотрудников, начиная с процесса найма и затем годами отслеживая их послужные списки, пытаясь определить факторы, помогающие точнее всего прогнозировать высокую производительность в долгосрочной перспективе. Результаты исследования оказались интересными.

Во-первых, обнаружено, что самостоятельный выбор — чрезвычайно важный фактор в предсказании последующей производительности. Понятие «самостоятельный выбор» относится к работникам, которые предпочли кого-либо из нескольких работодателей. После собеседований в других компаниях эти сотрудники, очевидно талантливые, раз их рассматривали в качества кандидатов, возвращались в Deloitte & Touche и решительно говорили: «Я хочу работать здесь».

Другими словами, они решили для себя, что Deloitte — лучшая компания, где только можно работать, и были полны решимости осуществить свое решение. Даже много лет спустя сотрудники, сделавшие самостоятельный выбор, все еще выполняли свою работу лучше и показывали более высокие результаты, чем люди, у которых изначально было меньше энтузиазма.

Загрузите подчиненных работой

Второй фактор, обнаруженный исследователями, а также основная мысль этой главы таковы: руководители высокопродуктивных сотрудников с самого первого дня нагружали, даже перегружали их, большим объемом работы.

В главе 1 говорилось о самооценке и ее центральной роли в личности и поведении взрослых людей. Подобно тому как самооценка вообще начинает формироваться в раннем детстве, самооценка сотрудников с точки зрения их эффективности и поведения на рабочем месте начинает формироваться в начале их взаимодействия с компанией. Новые сотрудники обычно попадают под влияние первого впечатления. И если первый опыт или впечатление от работы неожиданно дает им понять, что у них полно ролей, целей и ответственностей, они быстро утвердятся во мнении: это место, где нужно работать от зари до зари.

Судя по всему, работники, с первого дня получившие уйму работы, на протяжении всей своей карьеры в компании будут работать усерднее и окажутся более сосредоточены на вкладе и производительности, чем люди, входившие в рабочий процесс постепенно. С другой стороны, исследователи Deloitte & Touche обнаружили: сотрудники, которым было предоставлено достаточно времени, чтобы познакомиться с коллегами, и имевшие возможность включаться в работу постепенно, даже десять лет спустя работали медленнее и с меньшей продуктивностью.

Дело в том, что мотиватор номер один в сфере труда и самое первое желание любого сотрудника в том, чтобы работа бросала вызов. Работники хотят расширять свою сферу и даже участвовать в гонке, лишь бы соответствовать уровню и выполнить задание. Интересно, что люди могут жаловаться на «перегруженность», но расспросите их поподробнее, и они признают, что намного охотнее будут работать, чем скучать на рабочем месте.

Обеспечьте новым сотрудникам полную загрузку на старте. Дайте им больше работы, чем они, возможно, смогут сделать, и продолжайте добавлять новые задачи. Когда вы изначально даете людям перечень их задач и обязанностей и регулярно выражаете уверенность, что они способны справиться, они ответят на вызов, чуть ли не с первого дня став лучшими исполнителями.

При этом сделайте не только так, чтобы работа бросала вызов, но и так, чтобы она была интересной. Ничто не сделает сотрудников счастливее, чем загруженность интересной работой. В таком случае, приступая к работе, они полны рвения и открыты для новых идей и опыта.

Практикуйте оперативное управление

С первого дня вы должны предоставить новым сотрудникам возможность пройти практическое обучение, а также предоставить им поддержку. Это не менее важные условия, чем загрузка работой. Новым сотрудникам присущ низкий уровень профессиональной готовности к выполнению задач: независимо от того, какой опыт имеет сотрудник, на новой работе он обнуляется. Новый сотрудник просто не имеет точного представления о том, что и как делать.

По этой причине вы должны принять новых сотрудников под свое крыло и дать им очень подробные, пошаговые инструкции и руководства в отношении всех аспектов их новой работы. В старых книгах о бизнесе можно встретить идею «пан или пропал». Но это не самый эффективный и разумный способ ввести нового сотрудника в курс дела.

Если у вас нет времени заниматься этим самостоятельно, поручите новичков другому сотруднику: он будет нести ответственность за то, чтобы они тщательно разобрались в принципе работы компании, и следить за тем, в чем заключается их работа и что они должны делать. «Работа в паре» — лучший способ убедиться, что сотрудники начали деятельность с чувством уверенности в себе и принадлежности к команде.

Заложите прочный фундамент

Если люди медленно включаются в новую работу, они быстро начинают понимать: такой темп приемлем в этой компании. В дальнейшем будет сложно мотивировать их работать на более высоких уровнях. Выбор сделан. Фундамент заложен. Вполне вероятно, что сотрудник будет по-прежнему работать на более низком уровне активности спустя месяцы и годы.

Помните, что вторая буква в формуле SWAN (см. главу 2) означает «упорный труд». Сделайте все возможное, чтобы убедиться: люди упорно трудятся с момента прихода на работу до момента ухода. Так вы сформируете тип работников, максимально восприимчивых к вашим усилиям мотивировать их на достижение более высокой производительности в будущем.

Практическое применение

1. Проводя собеседование с соискателями, ждите, когда они скажут вам о сильном желании работать с вами в этой компании. Никогда не нанимайте человека, которого нужно уговаривать принять должность.

2. Отныне всякий раз, нанимая новых сотрудников, обязательно загружайте их работой с самого первого дня. Также непременно принимайте новичков под крыло, объясняйте им суть работы, помогайте им почувствовать себя трудолюбивыми и ценными членами команды. В случае если у вас как руководителя нет времени провести практическое обучение и предоставить поддержку, обязательно поручите это кому-то другому.

Глава 4

Дайте четкие указания

Ключ к мотивации в том, чтобы люди были в восторге от самих себя. Один из способов вызвать это чувство — сделать так, чтобы они ощущали себя победителями. Любой человек хочет наслаждаться победой. Все хотят чувствовать себя компетентными, успешными и уважаемыми.

Как люди выигрывают в любой гонке или соревновании? Просто: первыми пересекают финишную черту.

Как выигрывает человек в рабочей сфере? Ответ: он выполняет ясную, конкретную задачу. Одно из великих правил трудовой деятельности гласит: выполнение задания — это источник энергии, энтузиазма и высокой самооценки.

Во время одного исследования сотрудников попросили описать лучшую работу, которая когда-либо у них была. Вот один из самых распространенных ответов: «Я всегда точно знал, что именно должен был сделать».

Когда же людей спрашивали о худшей работе, они часто отвечали: «Я никогда точно не знал, чего ожидает от меня руководство».

Всякий раз, давая четкие указания, вы предоставляете людям возможность выполнить ясное, конкретное задание и почувствовать себя победителем. Когда вы даете неясные и запутанные указания или не даете их вообще, то лишаете подчиненных возможности испытать ощущение победы.

Пять факторов победы

Чтобы пересечь финишную черту и почувствовать себя победителем на работе, человеку нужны:

1. Четкие цели и задачи, обсужденные и согласованные.

2. Четкие единицы измерения, метрики и стандарты, чтобы сотрудник знал, как будет измеряться и определяться успех.

3. Четкие конечные и промежуточные сроки, чтобы сотрудник точно знал, когда работа должна быть закончена.

4. Успешный опыт — то есть сотрудник должен действительно выполнить работу вовремя, в рамках бюджета и в соответствии с согласованными стандартами качества.

5. Признание и поощрение — работник должен получить подтверждение успешного завершения задачи со стороны начальника, что весьма напоминает ликование толпы в честь победившего спортсмена. Кроме того, желательно предусмотреть как материальные, так и нематериальные награды, сопровождающие успешное завершение задачи.

Вероятно, вы слышали выражение «невозможно попасть в цель, не видя ее». Чтобы ваши подчиненные ощущали себя победителями, они должны иметь четкие цели. Чем яснее цели и задачи, тем легче достичь их. Чем чаще работники достигают своих целей, тем чаще чувствуют себя победителями. А чем чаще происходит это, тем выше их самооценка и удовольствие от работы.

Многие руководители, в том числе и я, совершали ошибку, в спешке распределяя задачи, не выделяя время на обсуждение, помогающее убедиться: сотрудник точно знает, чего он него ждут. Позже, когда выясняется, что работа не выполнена, выполнена плохо или не так, как вы ожидали, ваша естественная реакция — обвинить сотрудника в некомпетентности. Хотя на самом деле практически всегда это вина руководителя.

Дайте определение отличному выполнению работы

Люди должны знать, что представляет собой отличное выполнение определенной работы. Прежде чем подойти к сотруднику, спросите себя: «Если это задание выполнено отлично, как должен выглядеть результат? Как бы я описал отличную работу?»

Выдавая задание, объясните человеку, что задание будет выполнено отлично, если оно будет сделано к определенному времени и результат будет соответствовать определенному уровню качества.

После этого обязательно проверьте ожидаемый результат. Чем более важное задание вы поставили, тем важнее ваш регулярный, даже ежедневный, контроль и проверка его выполнения.

Люди осознают, что задача очень важна, если вы установили регулярный график для проверки выполнения, а не просто выдали задачу и, как может показаться, забыли о ее существовании. Регулярные проверки с целью увидеть, как идут дела, — это способ постоянно подтверждать важность задания и важность выполняющего его сотрудника. Регулярные проверки создают ощущение личной значимости и повышают самооценку человека, выполняющего работу.

Одна из ваших самых важных обязанностей как руководителя — убедиться, что каждый подчиненный точно знает, что должен делать, в каком порядке приоритетности, что именно составляет успешное выполнение задачи и каков точный срок выполнения. Предоставляя своим сотрудникам эти данные, вы даете исходный материал, необходимый, чтобы работать и чувствовать себя победителями.

Определение четких критериев — это фронт задач, который можете выполнить только вы. Если вы не определите, как должна выглядеть отлично выполненная задача, и если не будете делать это хорошо и регулярно, то лишите персонал возможности получать удовольствие от работы. Отсутствие четкого понимания того, что и когда должно быть сделано, — основная причина потери рабочего времени и общего отсутствия удовлетворения от работы.

Если Вам понравилась книга, ее можно купить и продолжить чтение

Трейси Мотивация

Правообладателям: если Вы считаете, что размещение материала нарушает Ваши или чьи-либо права — сообщите нам об этом.

Бизнес книги

В закладки:
Scroll Up