О финансах легко и непринужденно

О чем читают онлайн в книге Натальи Морозовой «О финансах легко и непринужденно«:

Эта книга для вас – собственники бизнеса и руководители. В ней есть две основные части. В первой легко и непринужденно рассказывается о сложных финансовых понятиях и о том, для чего собственнику бизнеса нужны эти знания. Слова «дебет», «кредит», EBITDA перестают быть ругательными. Становится понятным, как и для чего находится точка безубыточности, как формируются важнейшие управленческие финансовые отчеты и какую информацию из них можно почерпнуть. Для чего нужен управленческий учет и в чем его отличие от других видов учета. Почему возникают кассовые разрывы и как с ними бороться. И многое, многое другое. Вторая же посвящена рискам и тому, как себя обезопасить. В ней ведется речь о том, к кому приходят налоговики, как проходят проверки, как вести себя на допросах, какие судебные решения должен знать каждый руководитель и прочая полезная информация.

Почти половина текста – истории из практики автора. Среди них есть и грустные: о том, как бизнесмены теряли деньги, порой немалые. Но все эти истории идут в контексте того, почему это произошло и как не попасть в подобную ситуацию в вашем бизнесе.

Знания, полученные из этой книги, сделают вас сильнее.

Фото книги "О финансах легко и непринужденно"

В 2014 году я проводила традиционный бизнес-лагерь «Эффективное управление финансами» на Угре. В первый же день один из участников, совладелец крупной торговой сети, озадачил меня вопросом: «А в чем вы видите свою миссию?» Никогда не задумывалась о такой формулировке, просто делала то, что считала правильным. Напряглась. Сформулировала. Ответила: «Я хочу делать предпринимателей более сильными». И это на самом деле так. Я искренне восхищаюсь людьми, имеющими смелость вести бизнес в России, и радуюсь, когда мои знания и опыт им в этом как-то помогают.

Надеюсь, что и эта книга, в которой необходимые знания по финансам переплетаются с многочисленными историями из моей практики, будет вам полезна. Итак, с Богом…

Часть 1. О финансах

Вместо предисловия

Для чего предприниматель начинает свое дело? Очевидный и, наверно, самый популярный ответ – чтобы заработать деньги. Однако вслед за ним явно будет стоять желание самореализоваться, привнести в мир что-то новое, улучшить окружающую действительность. Более того, мой опыт говорит о том, что предприниматели, гоняющиеся исключительно за прибылью, создавали менее успешные и долгоживущие бизнесы, чем их более сознательные коллеги. Но тем не менее, «… предпринимательской является самостоятельная, осуществляемая на свой риск деятельность, направленная на систематическое получение прибыли…» – цитата из Гражданского кодекса РФ (ст.2).

Если бизнес, прошедший этап первоначального развития, убыточен, то что-то с этим бизнесом не так. Правильно работающий бизнес – это бизнес эффективный, приносящий максимальную прибыль при минимальном использовании ресурсов (материальных, трудовых и прочих). Предпринимателю, естественно, хочется, чтобы его бизнес работал именно так, но чтобы вникнуть в финансовую сторону дел, у него банально не хватает сил, а зачастую и желания.

Пока бизнес мал и слаб, мысли о финансах сводятся к двум основным. Мысль первая: хочется, чтобы оставались «деньги в тумбочке», и чем больше, тем лучше. Мысль вторая: как бы платить как можно меньше налогов, и чтобы за это ничего не было.

С развитием бизнеса появляется специально обученный человек: финансовый директор или главбух, взявший на себя соответствующие функции, который ведает финансовым направлением. Владелец бизнеса задает ему насущные вопросы и получает какие-то ответы.

И опять получается, что разбираться в финансах ему вроде бы и не надо. Но это не так, и отзывы предпринимателей, осознавших необходимость этих знаний и выделивших неделю жизни для их получения, тому подтверждение.

Глава I. Виды учета. Управленческий учет

В каждой российской компании на данный момент существует как минимум два вида финансового учета: налоговый и бухгалтерский.

Налоговый учет наиболее регламентирован и точен (все учитывается в рублях и копейках). Существуют четкие правила расчета налогов. Правила сии начертаны в настольной книге каждого российского главного бухгалтера – Налоговом кодексе Российской Федерации (НК РФ). А разъяснения даются Министерством финансов и налоговыми службами.

Ну и Высший Арбитражный суд (ВАС) РФ как последняя инстанция в вопросе толкования норм налогового законодательства.

Налоговый учет ведется для государства. Информация предоставляется в строго регламентированных отчетах (декларациях) в строго определенные сроки.

Понятно, что ошибаться в данном учете не хочется. Слишком велика цена вопроса: как минимум штрафы, пени, недоимки, как максимум – уголовная ответственность. Отвечает в организации (но не перед государством!) за правильное ведение налогового учета главный бухгалтер (этому непростому человеку и его роли в компании посвящена глава XII).

Бухгалтерский учет в организации также регламентирован и точен. Он ведется в соответствии с законом 402-ФЗ «О бухгалтерском учете». В отличие от налогового учета в нем можно проявлять некое творчество, но реперные точки закреплены. Результатом бухгалтерского учета на предприятии становится внешняя финансовая отчетность (баланс, отчет о прибылях и убытках, отчет о движении денежных средств и др.), которая, начиная с 1 января 2013 года, предоставляется раз в год (до 31 марта следующего за отчетным года) в налоговую инспекцию и органы статистики.

Потребитель результатов бухгалтерского учета – государство. Но не только. Это и ваши потенциальные партнеры, и кредиторы с акционерами, ну и, конечно же, конкуренты.

С 2013 года внешняя финансовая отчетность предприятия является открытой. То есть любое заинтересованное лицо может ознакомиться с финансовыми результатами вашей компании.

Конечно же, и раньше данные из статистики «вытекали», но теперь открытость легализована.

Занимается ведением бухгалтерского учета главный бухгалтер, а отвечает за его правильность единолично руководитель (тоже новшество 2013 года).

А теперь давайте честно ответим, насколько внешняя финансовая отчетность соответствует действительному положению дел на вашем предприятии.

Так и вижу улыбки на лицах.

Поговорка «Есть ложь, наглая ложь и статистика» появилась не на пустом месте.

Но ведь где-то же должна быть правда?

Где-то же должно отражаться реальное финансовое положение компании? Должно.

Ведь должен же собственник понимать, куда движется его бизнес, что вообще с ним происходит? Должен.

Вот для этого-то и существует третий вид финансового учета – управленческий.

Управленческий учет (УУ) абсолютно достоверный. Он гибкий и создается под потребности каждой компании.

Он всегда индивидуален. Вы можете самостоятельно решить, какая точность вам нужна, какие показатели для вас наиболее важны, в какой валюте вы ведете УУ (это не налоговый и бухгалтерский учет, где обязательна валюта РФ, для себя можете вести хоть в швейцарских франках).

Главное в УУ – его достоверность и адекватность.

Как сказал один из участников моего лагеря на Угре в 2012 году: «УУ – это как приборная доска у автомобиля. Видно, с какой скоростью едешь, насколько бензина хватит, не пора ли масло менять…» Это очень образно и верно.

УУ – мощнейший инструмент для наведения и поддержания порядка в бизнесе, а также очень точный индикатор для отслеживания происходящих в нем (бизнесе) изменений.

Анализ данных УУ служит основой для принятия оперативных управленческих решений.

С помощью УУ можно увидеть реальные показатели компании (прибыль, рентабельность и т. д.) по каждому из направлений бизнеса, оценить ликвидность компании в целом. А главное, отслеживать динамику.

Например, прибыль в компании по одному из направлений бизнеса по сравнению с прошлым месяцем упала. Анализируем, из-за чего. Может быть, упали продажи (тогда это вопрос к менеджерам), а может быть, выросли закупочные цены, и тогда надо разбираться уже с этим вопросом. И решать, что делать: надо ли повышать отпускные цены (не заметили, что цены на рынке выросли), или ваш снабженец плохо работает, не находя оптимальных цен. Опять же сразу возникает вопрос «почему». Ленив – тогда можно мотивировать, а если откаты берет – тогда гнать в шею. Возможны и другие причины.

Уменьшение прибыли возможно и из-за возрастания накладных (косвенных) расходов. Вы посмотрите, какие именно накладные расходы выросли, и проанализируете почему. А потом решите, что с этим делать.

История из практики

В компании как-то резко возросли расходы на хозтовары. Удивились. Разобрались. Оказалось, что после переезда бумажные полотенца и всякое подобное стали хранить в не запирающейся кладовке. Поставили замок. Расходы нормализовались.

* * *

Или при постановке учета в компании, занимающейся автоперевозками, появилась статья накладных расходов «Прочее». Это то, что дают водителю с собой в дорогу «на тот самый случай». И вот оказалось, что на одних и тех же маршрутах у всех водителей расходы более-менее одинаковые, а у одного в разы больше. Сразу возник вопрос: «Почему?»

Отличительной чертой УУ является то, что он включает в себя не только финансовый, но и оперативный учет.

Это и постановка задач, и контроль их выполнения, и учет чего-либо в натуральных величинах, а не в денежных (например, количество звонков, принятых каждым из секретарей за период, или оборачиваемость товара в днях).

На основе адекватного УУ можно вводить элементы планирования и бюджетирования.

Подводя итог, хочу сказать, что адекватный управленческий учет помогает эффективно управлять финансами и принимать правильные управленческие решения.

И здесь мы подходим к основной проблеме для ведения полноценного управленческого учета: для того чтобы иметь возможность успешно пользоваться им годами, управленческий учет надо один раз грамотно поставить и автоматизировать. А это требует ресурсов как интеллектуальных, так и материальных.

Для финансового анализа предприятия нужны как минимум три формы отчетности: «Баланс» – он же BS (balance sheet), «Отчет о движении денежных средств» (ОДДС) – он же CF (cash flow) и «Отчет о доходах и расходах» (ОДР) – он же P&L (profit & losses) – за несколько периодов. Об их сути мы и поговорим далее.

Все отчеты, которые мы будем рассматривать в данной книге, сформированы исключительно по данным управленческого учета (речь не будет идти о тех отчетах, которые сдаются в налоговую инспекцию).

Глава II. Немного об азах финансового учета

Как правило, предприниматель любит досконально знать все тонкости своего бизнеса.

У меня есть клиенты из Армавира, чья компания производит фантастически вкусный хлеб. Они лично участвовали во всех этапах его выпечки и разобрались в каждом нюансе технологического процесса, поскольку были уверены, что это необходимо для создания высококачественного продукта.

Но вот когда такие люди слышат от своего главбуха или финдиректора совершенно неудобоваримый, а главное, не связанный непосредственно с производством набор слов, вроде «Оборот по кредиту 90-го счета упал, и ликвидность понизилась», – это раздражает. Возникает желание не разбираться в этой абракадабре, а заняться чем-то другим, более понятным и привычным. А на самом-то деле сложного ничего нет.

Весь современный бухгалтерский учет базируется на идее двойной записи. Автор идеи – монах XV века Лука Пачоли. Сейчас век двадцать первый, но подход остался тем же. В разных странах разное налогообложение, разный план счетов и разные правила ведения официального бухгалтерского учета. Но везде есть система двойной записи. Давайте попытаемся разобраться в ее сути.

Есть собственник(и) бизнеса и компания, которую он(и) создал(и). Созданная компания – это отдельный организм, который растет, развивается, имеет свои доходы и расходы. Собственник не может, например, просто так взять деньги из кассы предприятия. Он может получить деньги в качестве дивидендов (если они были ему начислены) или как свою зарплату (если собственник работающий и ему ежемесячно начисляется зарплата), может быть, компания дает ему заем или, наоборот, возвращает заем, который он давал компании ранее.

Но в любом случае любая из этих операций должна отражаться в управленческом учете (УУ) компании. Просто так брать деньги из кассы, потому что «Это же мой бизнес. Надо – беру!», нельзя. Бардак в финансах будет.

Чтобы его не допустить, надо:

1. Отделить финансы компании от финансов собственников бизнеса.

2. Ведя У У, смотреть на все операции с позиции (глазами) компании.

3. Разобраться, в чем же заключается суть двойной записи. И вот об этой задаче стоит поговорить подробнее.

Если вы откроете главу учебника по данной теме, то у большинства из вас появится немедленное желание этот учебник закрыть, так как написано очень сложно. Логика теряется…

Много лет я искала простую форму для объяснения этих основополагающих терминов. Кажется, нашла. Итак, идея следующая: если в компании появляется нечто, чем эта компания владеет, то у этого появившегося «чего-то» всегда есть источник.

Совершено волюнтаристски то, что появляется в компании, стали писать слева, а то, что является источником, – справа. Могли бы и наоборот – суть от этого не меняется. Суть в том, что при каждой операции, выражающейся в денежных единицах, мы в разные стороны разносим то, что появилось, и то, что явилось источником.

Это и есть принцип двойной записи, который базируется на основном законе мироздания, гласящем, что ничего не берется из ниоткуда и не исчезает бесследно.

Пример. В кассу предприятия поступили деньги от покупателя. Что произошло? В компании появились деньги, источник – покупатель.

Или же другой пример: выплачен аванс сотруднику предприятия путем перечисления денег на его зарплатную карту. В этот момент компания начинает владеть обязательством сотрудника данный аванс отработать, а источник этого обязательства – деньги на расчетном счете предприятия.

«Дебет», «Кредит» – что за звери?

И, как всегда, на этом месте я рассказываю анекдот про старого бухгалтера.

Умирает гениальный главный бухгалтер, отличительной чертой которого была привычка, приходя на работу, открывать ключиком запертый ящичек, выдвигать его и снова запирать. После похорон умирающие от любопытства сослуживцы бросаются к ящику, выдвигают его и видят единственный листочек с надписью:

«Дебет – слева, кредит – справа».

Да, да. Вы угадали. То, что пишется слева, обозвали дебетом, а то, что справа – кредитом. Надо же как-то назвать…А могли бы наречь «зайчиком» и «волком», суть бы от этого не поменялась…

Итак, то, что появляется в компании, стали писать слева, то есть «в дéбет», а то, что является источником, – справа, то есть «в крéдит».

Если честно, то дальше я хотела написать о счетах, проводках, субконто, «самолетиках» и т. д., но решила этого не делать, так как тогда книга превратится в учебник по бухгалтерии, которых в избытке написано и без меня.

Знание финансовых терминов полезно для собственника. Ведь кроме расширения собственного кругозора оно позволяет ему не испытывать негативных эмоций, слыша нечто непонятное. А также иметь возможность поставить на место недоброго главбуха, который любит сыпать специальными терминами, пряча за ними суть проблем.

Глава III. Баланс (он же balance sheet, он же BS), или Об осознании идеи баланса как неизбежности и о том, как не делать глупостей, пытаясь потратить (инвестировать) больше, чем имеешь

Итак, все ресурсы, которыми владеет компания, – это ее активы.

Источниками Активов являются Пассивы.

Гипотетический пример. Самое начало деятельности компании (для простоты регистрацию и взнос Уставного капитала не рассматриваем). Учредитель внес в кассу компании заем от себя любимого в размере 10 000 рублей. У компании появился актив (деньги в кассе) – 10 000 рублей. И одновременно пассив (задолженность перед учредителем), как нетрудно догадаться, в размере тех же 10 000 рублей. После чего была сделана предоплата поставщику – те же 10 000 рублей.

Что произошло с точки зрения финансов? А вот что: один актив – деньги в кассе – поменялся на другой – обязательство поставщика перед вашей компанией (дебиторскую задолженность). Да-да, обязательство кого бы то ни было перед компанией – это тоже актив. Компания же им владеет.

Итак, активы остались прежними – 10 000 рублей, но и пассивы не изменились – те же 10 000 рублей.

И что бы ни происходило в компании, как бы ни перетекали активы (пассивы) друг в друга, сколько бы новых активов и равных им пассивов ни добавлялось (ни уходило), всегда будет сохраняться баланс. Активы и Пассивы будут равны в любой момент времени, опять-таки подтверждая законы мироздания, говорящие о том, что ничто не появляется ниоткуда и не исчезает бесследно.

Баланс всегда составляется на конкретную дату. Обычно берется конец месяца, квартала, года. В нашем примере Баланс составлен на 30 сентября 2015 года. Это значит, что так выглядели Активы и Пассивы 30 сентября в 24:00. Этот же Баланс можно назвать Балансом на 01 октября 2015 года. И тогда подразумевается, что Баланс составлен 01 октября 2015 года в 00:00.

Пример баланса (в тыс. рублей):

Активы делятся на внеоборотные и оборотные.

Внеоборотные активы – это та часть имущества предприятия, которая функционирует длительное время в неизменной натуральной форме. Внеоборотные активы используются больше года и стоят дорого (для налогового учета в 2016 году – больше 100 000 рублей, для управленческого – как решите). Они делятся на материальные и нематериальные. Материальные (основные средства) – это средства труда, нематериальные активы – это интеллектуальная собственность (подробнее – ниже).

Стоимость приобретенных внеоборотных активов нельзя отнести на расходы в момент их приобретения. Почему? А потому что исказится картина мира.

Давайте поговорим сначала об основных средствах (далее – ОС), о нематериальных активах (далее – НМА) – чуть позже.

Пример. Компания отлично отработала месяц (лучше, чем любой из предыдущих) и приобрела машину (ОС) за 12 миллионов рублей. Если всю стоимость приобретенного транспорта списать на расходы одномоментно, то получится, что месяц отработан не просто плохо, а очень плохо – с убытком. Но это же неправда!

А ведь, как мы помним, главная задача правдивого УУ – его адекватность. Собственнику важно знать, как изменяются различные показатели из месяца в месяц.

Именно для этого и используется амортизация.

Амортизация – это процесс постепенного переноса стоимости внеоборотных активов на расходы (а в итоге и на стоимость конечного продукта).

Итак, руководство компании определяет срок полезного использования ОС для целей управленческого учета (решает, сколько месяцев оно, это средство, будет использоваться). При этом ежемесячно будет начисляться амортизация.

 

Вернемся к нашему примеру. Пусть руководство компании решило, что машина будет использоваться 10 лет (120 месяцев).

Значит, ежемесячная амортизация составит:

12 000 000/120 = 100 000 (рублей/месяц)

В последний день каждого месяца 100 000 рублей будут относиться на расходы.

При этом (обратите внимание!) в балансе будет стоять не первоначальная стоимость ОС, а его остаточная (балансовая) стоимость.

Остаточная (балансовая) стоимость ОС = первоначальная стоимость ОС минус амортизация (начисленная за период использования ОС).

А что же такое нематериальные активы (НМА)?

Эти активы загадочны, они не имеют физической формы или «финансового воплощения» (как акция или облигация), но «обеспечивают будущие выгоды» (Барух Лев). НМА – это, как правило, интеллектуальная собственность – патенты, бренды (торговые марки), коммерческие секреты (ноу-хау) и т. д.

Для бухгалтерского учета государство дает нам свои определения (ПБУ 14/2007). Вот некоторые из них: Нематериальный актив (НМА) не имеет материально-вещественной формы и может быть отделен от других активов. Он способен приносить организации экономические выгоды в будущем, при этом организация должна иметь надлежаще оформленные документы, подтверждающие существование самого актива и права данной организации на результат интеллектуальной деятельности. Доступ иных лиц к таким экономическим выгодам должен быть закрыт.

В официальном учете один раз в год НМА можно переоценивать по рыночной стоимости. В управленческом же вы можете делать это чаще, если рынок показывает, что стоимость вашего НМА резко изменилась.

НМА амортизируются (их стоимость уменьшается) в течение срока их полезного использования, который вы сами и утвердили в момент принятия данного НМА на учет.

Чувствуете, сколько возможностей таится?

Регистрировать товарный знак или патент – порой трудозатратно. Это минус. Но есть люди, которые этим занимаются. Это – плюс. Свои исключительные права все равно надо защищать, иначе их можно очень быстро лишиться. А параллельно с этим можно сделать баланс, привлекающий инвесторов или уменьшающий процент по кредиту.

Оборотные активы быстро приходят и уходят – это сырье, материалы, НДС, дебиторская задолженность (то есть все суммы, которые нам должен кто бы то ни было: поставщики, покупатели, государство, сотрудники и т. д. и т. п.), денежные средства в любом виде.

Источниками Активов являются Пассивы.

К Пассивам относятся собственный капитал и кредиторская задолженность. Собственный капитал состоит из уставного и дополнительного капитала, нераспределенной прибыли прошлых лет и отчетного периода.

При этом кредиторская задолженность может быть долгосрочная – на срок более одного года (это прежде всего кредиты и займы) и краткосрочная.

Краткосрочная (на срок менее года) задолженность – это задолженность не только по заемным средствам, но и перед покупателями, поставщиками, государством, персоналом по оплате труда, учредителями и т. д. и т. п.

Итак, в последний раз: в соответствии с законами мироздания, которые нельзя отменить, Активы всегда равны Пассивам.

«Фотография» Активов и Пассивов в любой момент времени – это и есть Баланс, который сходится. Всегда.

 

Глава IV. Баланс как инструмент для борьбы с кассовыми разрывами

История из практики

Однажды я получила письмо от владельца бизнеса приблизительно следующего содержания: «Посмотрел годовую бухгалтерскую отчетность. Чистая прибыль N миллионов. Могу ли я получить дивиденды?»

Я ему интеллигентно так отвечаю: «Финансовый результат действительно хороший, но денег на расчетном счете – десять тысяч рублей».

Собственник сильно удивился и попросил объяснить. Сначала попыталась ответить одним предложением: «Денег нет, потому что они “сидят” в других активах».

Получила ответ: «Не понял…» Тогда я начала излагать основы финансовой теории, описанные в прошлой главе. О том, что все ресурсы, которыми владеет компания, – это ее Активы, источниками Активов являются Пассивы. В соответствии с законами мироздания, которые нельзя отменить, Активы всегда равны Пассивам. Фотография Активов и Пассивов в любой момент времени – это и есть Баланс, который сходится. Всегда. На тот момент сумма Пассивов (валюта баланса) была равна 500 млн рублей, соответственно и сумма Активов была равна тем же 500 млн рублей. На расчетном счете денег – кот наплакал, соответственно деньги осели в других Активах. Я подробно расписала, какие именно активы съели чистую прибыль (а заодно и вожделенные дивиденды), и получила короткий ответ: «Все понятно, денег нет».

Просмотр управленческого баланса также может помочь в борьбе с кассовыми разрывами. Он может о многом поведать (надо только уметь прочесть).

Возьмем наш пример из прошлой главы (Баланс на 30 сентября 2015 года (в тыс. рублей)).

 

 

Мы видим, что этой компании в скором времени как минимум предстоит выплатить зарплату (1 400 тыс. рублей), взносы (420 тыс. рублей) и налоги (459 тыс. рублей), а денег на счете – 52 тыс. рублей.

Налицо приближающийся кассовый разрыв.

Какие же могут быть у этого причины?

Непродуманные инвестиции

В рассматриваемой нами ситуации произошло следующее: компания купила помещение под склад. Стоимость склада (внеоборотного актива) составила 6 350 тыс. рублей. Деньги на счете были, так как поступила большая предоплата, а с поставщиками работали по постоплате. Из баланса очень четко видны источники активов. В частности, видно, что размер собственного капитала составляет всего 3 263 тыс. рублей. То есть его не хватило для покупки этого склада. Закономерно, что в какой-то момент возник кассовый разрыв, и пришлось брать долгосрочный кредит в банке под высокие проценты (с такой структурой баланса никто под низкие не даст).

Итак, если вам предлагают купить, к примеру, новый склад за 10 млн рублей и эти деньги у вас есть на расчетном счете, то надо посмотреть на баланс и понять, откуда появилась данная сумма. Если за счет нераспределенной прибыли и учредители готовы не брать свои дивиденды, то нет проблем – можно инвестировать. Но если купить склад, получив большую предоплату от покупателей, то в тот момент, когда придется платить поставщикам, денег уже не будет. Образуется кассовый разрыв, а это вещь неприятная, скорее даже недопустимая.

Вывод: до начала инвестиций необходимо посмотреть структуру баланса компании (по данным управленческого учета) и в случае превышения объема предполагаемых инвестиций над размером собственного капитала хорошо подумать.

К чему приводит инвестирование без изучения реального финансового положения компании, вы можете прочесть в главе «Инвестиции и политика».

Денежные средства увязли в запасах

Деньги не работают, а заморожены в товарах на складе (в материалах). Почему это происходит?

Причин много. Возросшая конкуренция. Скачки курса валюты.

История из практики

Рассказал Петр, предприниматель из Липецка.

Шины покупал в начале 2015 года. Шины импортные. Курс – 80 руб./евро. Курс упал. Конкуренты купили такие же шины уже при курсе 60 руб./евро. Их продажные цены существенно ниже. И продавать в убыток не хочется, и наличных не хватает.

А очень часто собственники (руководители) просто не знают, сколько времени лежит на их складе тот или иной товар. Товар закупается нерационально. Не построена логистика складских запасов, не отслеживается оборачиваемость каждого вида товара и ее соотношение с наценкой (маржинальностью).

Подробнее об оборачиваемости читайте в главе XV (с одноименным названием). Но вернемся к замороженным деньгам. После того как баланс показал неразумное количество товара на складе и было выяснено, какие из товаров товары плохо оборачиваются (или вообще застряли), возникает вопрос: как реализовать застрявший на складе товар? Обычно руководство компании устраивает мозговой штурм и придумывает способы превращения «замороженных» денег в «живые». Участники моих бизнес-лагерей тоже делятся идеями и личным опытом.

Вот несколько предложений.

• Попытаться вернуть товар поставщику. Проблематично, но попробовать стоит.

• Попытаться как-то доработать товар, если это возможно (перепаковать, к примеру).

• Постепенно снижать цену на данный товар, пока не найдется покупатель.

• Продать с помощью того, кто умеет и любит продавать.

История из жизни

А вообще что далеко ходить. Году в 95-м мой приятель закупил крупную партию защитных экранов на компьютеры. И понял, что эти экраны уже не идут на ура и деньги в них зависли намертво. Он сказал, что все ужасно, и только я его могу спасти. Знал ведь, что решать трудные задачи мне очень нравится. Да и деньги предложил для меня в то время приличные: 1 $ за проданный экран. В итоге все экраны ушли через небольшие магазинчики, торговавшие оргтехникой на ВВЦ. Не взять их на реализацию продавцы никак не могли, так как выглядела я ну очень респектабельно (как-никак финдир экспортной компании), имела хороший рекламный материал и абсолютную уверенность в пользе данного товара. Кстати, и сейчас считаю, что экраны были классные.

Продать с помощью сотрудников. В каждой компании есть кто-то, кто обожает продавать. И если есть возможность на этом еще и заработать, то он готов развернуть бурную деятельность.

История из практики

Одна производственная компания потеряла бóльшую часть рынка (китайцы вытеснили, их демпинговым ценам ничего противопоставить не смогли, даже безупречное качество). Сократили производственные площади, людей. При этом высвободилось огромное количество специального дорогостоящего оборудования. Процесс продажи этих основных средств шел очень вяло, пока в какой-то момент руководством не было объявлено, что каждый сотрудник (как работающий, так и бывший), нашедший клиента, получает 10 % стоимости сделки (после оплаты, естественно). Удивительно, но распродалось практически все.

• Если на складе есть товар, интересный вашим сотрудникам, то предложите им его приобрести со значительной скидкой; им это вполне может быть интересно.

История из практики

В той же компании (см. выше) уменьшились не только производственные площади, но и площади, занимаемые административно-управленческим персоналом. Мебель сильно не новая, но за 10 % от первоначальной стоимости она разлетелась за неделю.

• Использовать залежалый товар для продвижения другого товара.

Как говорил один из участников лагеря: «Прикрутки – наше все».

Если товар не идет, прикручиваем его к другому товару, пишем, что он – подарок. И набор продается!

• Превратить неликвидный товар в бонус при продаже определенных объемов другого товара.

То, что сейчас не уходит в Москве, продать в регионах.

История из жизни

В далеком 1992-м мы работали с Борисом Польгеймом.

Компания шила туристическое снаряжение, а потом еще и детские комбинезоны: легкие, непродуваемые (из каландрированного капрона) и очень красивые. В какой-то момент в Москве они стали продаваться плохо, а зарплату рабочим платить надо. Что делать? Взяли мы с другом (впоследствии ставшим мужем) два рюкзака этих самых комбинезонов и улетели в Сыктывкар продавать на рынке. Мерзли, конечно, но продали и деньги на зарплату привезли.

• Продавать на интернет-портале (среди клиентов).

• Использовать социальные сети (SSM).

• Выплатить товаром зарплату.

Это, конечно, ужасно и незаконно, но иногда речь идет о выживании компании.

История из жизни

Ехали как-то в Казань, на остановке в Гусь-Хрустальном на нас буквально накинулись люди, которым зарплату выдавали хрусталем. Не купить было невозможно. Ну а почему бы и нет? Потратила я пару тысяч, зато и подарками обзавелась, и хрустальный завод поддержала.

Придумать использование товара не по прямому назначению («перпендикулярные» продажи). Это, наверное, самое интересное. Участники бизнес-лагерей поведали мне замечательные истории на эту тему. Вот несколько из них.

История из практики

Александр (предприниматель, Калуга) закупил однажды большую партию очищенных семечек. А они не продавались, хоть убей (по-видимому, потому что щелкать их нельзя, а людям сей процесс нравится). Придумал изготовить из них козинаки. Козинаки пошли на ура.

Марина рассказала историю о том, как мед, который она реализовывала, потемнел и отвердел. Спрос на него свелся к нулю. Подумала и нашла покупателей в лице салонов красоты – для медовых обертываний.

• Использовать неликвидный товар в благотворительных акциях.

Ведь залежалый товар может быть великолепного качества (например, коллекции одежды и обуви прошлого сезона), и для кого-то получить такой подарок будет большой радостью. Понятно, что денег на этом вы не заработаете, но склад почистите и карму улучшите.

Плохая работа с дебиторкой

Вспоминается старый анекдот:

Менеджер одной оптовой фирмы уже было собрался отправить партию товара, как заметил, что клиент еще не расплатился за предыдущий заказ: «Извините, но мы не сможем отправить вам товар до тех пор, пока вы не расплатитесь за предыдущую партию».

«Хм-м-м… Очень жаль, но тогда мы вынуждены отменить заказ, – отвечает клиент. – Мы не в состоянии ждать ТАК долго!»

Работа с дебиторской задолженностью – это отдельная большая тема. Как-то в конце «Основного лагеря» Михаила Рыбакова на Угре один из участников сделал парадоксальный вывод: «Если бизнесом управлять, он – управляется». Так вот, и с дебиторкой (то есть задолженностью перед нами) точно так же. Если кто-то заинтересован в закрытии дебиторки, то она своевременно закрывается, а если нет, то она будет, как энтропия, самопроизвольно расти.

История из практики

Клиент – владелец компании, занимающейся оптовой торговлей (средний бизнес). Денежных средств катастрофически не хватает. Из баланса видно, что сидят они в дебиторской задолженности, с ростом которой все никак не удается справиться.

Поговорили, оказалось, все просто: клиент начислял бонусы своим менеджерам по факту отгрузки товара. Вопрос отслеживания и закрытия дебиторской задолженности был передан бухгалтерии. Бухгалтерия перегружена и никак не мотивирована. Понятно, что дебиторка росла и расцветала. Как только мы изменили систему и менеджер, который проводит данный заказ, стал получать свой бонус исключительно после того, как ведомый им покупатель расплатится, ситуация резко улучшилась.

Как ни странно, я до сих пор встречаю владельцев бизнеса, которые выплачивают бонусы продавцам исключительно по факту отгрузки товара, без привязки к моменту получения за него денег.

История из практики

Не могу не рассказать о своем нежно любимом клиенте Алексее из Курска, который на мой ставший традиционным вопрос о мотивации сотрудников отдела продаж сказал:

– Бонусы начисляю по факту отгрузки товара.

– А кто отвечает за закрытие дебиторки? – интерес уюсь я.

– Те же, кто и бонусы получил…

– И как дебиторка, закрывается, вовремя?

– Вполне… Я очень удивляюсь и говорю:

– Какие у вас необыкновенные сотрудники!

Алексей хитро улыбается и поясняет:

– Обыкновенные, просто они знают, что за каждый день просроченной дебиторской задолженности придется платить штраф исходя из размера этой самой задолженности и процентной ставки по кредиту, предоставляемому банком, с которым мы сотрудничаем.

И действительно, пока работала у Алексея, слышала переговоры менеджеров, которые, аки львы, выбивали задолженность из своих покупателей.

Бывают еще более решительные собственники.

История из практики

Один из моих клиентов считает разумным следующий подход: если менеджер имеет премию в размере 10 % от продаж, то в случае невозможности истребования дебиторки он же штрафуется на те же 10 % от не вернувшейся суммы.

Когда поставлен управленческий учет (далее УУ), контролировать дебиторку очень легко. Для каждого клиента, по каждому договору, проставляется максимальная сумма задолженности в рублях и максимальный срок отсрочки платежа. Если хотя бы один из данных критериев не выполняется, менеджер по продажам физически не сможет оформить заказ без личного разрешения руководителя. Кроме того, хорошо, когда оформление заказа невозможно без заполнения в программе УУ поля о том, что контрагент проверен на добросовестность (подробнее о проверке на добросовестность см. в главе XXI). Это позволит не отгружать в долг заведомо «мутному» клиенту.

За три дня до окончания срока, на который предоставлен товарный кредит, автоматически формируется письмо-напоминание, которое отсылается менеджеру, отвечающему за данный заказ (для последующей отсылки клиенту). Если же дебиторка просрочена, то сообщение об этом получает как ответственный менеджер, так и руководитель.

Да, бывают ситуации сложные, и тогда менеджеры, которые не хотят портить отношения с клиентом, объясняют, что ничего личного, но в компании существует регламент, согласно которому при непоступлении денег в определенный срок юрист сначала официально отправляет письмо-напоминание, а потом подает исковое заявление в Арбитражный суд.

И это очень правильно – иметь в компании регламент по работе с дебиторской задолженностью, в котором четко прописаны сроки и действия менеджера, юриста и руководителя.

Итак, повторюсь, мне кажется правильным возложить ответственность за закрытие дебиторки именно на менеджеров по продажам.

Регламентированная работа с дебиторкой, включающая автоматизированный контроль, позволяет не замораживать живые деньги в просроченной дебиторке, позволяет снизить риски возникновения кассовых разрывов.

Деньги могут оседать и в других активах: материалах или основном производстве. При этом для поддержания оптимального количества материалов в производственной компании надо знать оборачиваемость каждого из них (об оборачиваемости см. главу XV).

Да, чуть не забыла: одним из крупнейших дебиторов может выступать государство. Оно очень любит не возвращать своевременно экспортный или «строительный» НДС.

Поэтому, начиная эти виды деятельности, надо знать, где занять денег при приближении кассового разрыва.

Глава V. Ликвидность

Бизнесмену всегда важно знать, что происходит с компанией, куда она движется

Один из владельцев бизнеса сформулировал мне свои пожелания так: «Я хочу иметь три показателя, которые я буду получать раз в месяц, сидя где-нибудь на Канарах, и мне будет понятно, что происходит с компанией».

 

Конечно, с большим количеством цифр картина мира будет более детальной, но и трех ключевых показателей достаточно, чтобы сделать выводы и о финансовом положении компании, и об эффективности управления. Особенно если проводить «горизонтальный анализ», то есть сравнивать данные показатели с аналогичными показателями за предыдущий период (или, в случае ярко выраженной сезонности, с соответствующими периодами прошлых лет). В случае же изменения какого-либо из показателей в нехорошую сторону всегда можно запросить дополнительные данные и выяснить причину возникновения данной ситуации. Одним из этих показателей является

Коэффициент текущей ликвидности (англ. Current ratio, CR)

Коэффициент текущей ликвидности характеризует способность компании погашать текущие (краткосрочные) обязательства за счёт оборотных активов. То есть, по сути, это характеристика степени устойчивости компании.

 

 

Если Ктл больше или равен 1, то компания устойчива, так как при мобилизации всех оборотных активов вся сумма текущих обязательств может быть погашена.

Рассмотрим пример баланса:

 

(Что представляют собой оборотные, внеоборотные активы и другие разделы баланса, написано в главе III.)

Итак, в данном примере

 

 

Это хорошо? Хорошо. Данная компания устойчива. А если коэффициент текущей ликвидности будет равен 4, это хорошо? Обычно (когда нет особой специфики компании) – ничего хорошего. Высокий Ктл означает, что оборотные активы компании используются неэффективно. В такой ситуации имеет смысл посмотреть структуру оборотных активов компании, что мы и делали в предыдущей главе.

То есть, увидев высокий Ктлможно выявить причину возникновения данной ситуации и оперативно выработать пути решения проблемы.

Оптимальным считается коэффициент текущей ликвидности от 1 до 2.

Это означает, что компания устойчива, и при этом активами в ней грамотно управляют.

Также коэффициент текущей ликвидности является одним из ключевых критериев при принятии банком решения о возможности выдачи компании кредита.

Конечно, лучшим для банка был бы Ктл от 1,5 и выше, но нормальным является значение от 1 до 1,5.

Некоторые банки оценивают не только коэффициент текущей ликвидности, но и коэффициент быстрой (срочной, лакмусовой) ликвидности (Quick Ratio, QR, Acid test).

 

 

Этот коэффициент показывает, сможет ли компания рассчитаться по своим краткосрочным (текущим) обязательствам в случае проблем с реализацией запасов. Нормальным показателем Кбл считается показатель 0,4 и выше (по сведениям моего знакомого банкира, обо всех банках судить не могу).

Понятно, что коэффициент срочной ликвидности меняется очень быстро. Поэтому значимость коэффициента текущей ликвидности для анализа в разы выше веса Кбл.

Глава VI. Точка безубыточности (ТБУ)

Почему-то зачастую у наших людей считается признаком молодецкой удали не просчитывать проект перед его запуском. Фразу «Мы, естественно, ничего не считали» я слышала от предпринимателей не раз и не два. Но что же тут естественного? Естественно-то, как раз, наоборот: перед началом проекта все просчитать, хотя бы точку безубыточности (далее ТБУ) найти.

История из жизни

Мне вспоминается девушка, которая кормила нас с дочкой вкусным обедом в практически пустом ресторане во время нашего отдыха в Черногории.

Она поведала нам грустную историю о том, как по совету красавца-серба вложила все свои сбережения в покупку данного ресторана, да еще и российского друга убедила вложиться в данное предприятие. Любимый серб, получив немаленькие комиссионные за продажу здания, исчез в неизвестном направлении. Деньги кончились. Клиентов практически нет. Чтобы рекламировать заведение, необходимо уладить юридические формальности, на что опять-таки нужны средства. Друг зафиксировал убытки и больше о ресторане слышать не хочет. А повару, за электроэнергию и еще много за что регулярно платить надо. Что делать – непонятно…

– Так вы что же, перед тем как вложить деньги, даже точку безубыточности не нашли? – изумился мой десятилетний ребенок. Девушка посмотрела на нее как на марсианина…

Итак, как же находится точка безубыточности (ТБУ)?

Для этого давайте поговорим о расходах. Все расходы делятся на переменные и постоянные.

Переменные расходы прямо пропорциональны количеству реализуемой продукции. Понятно, что на пять одинаковых проданных столов древесины пойдет в пять раз больше, чем на один. Как правило, переменные расходы являются прямыми (подробнее о разделении на прямые и накладные (косвенные) расходы см. в главе VII).

Накладные расходы являются переменными крайне редко.

Для простоты возьмем конкретный пример, который придумали замечательные участники одного из бизнес-лагерей на Угре.

Итак, компания «Буратино» выпускает столы. Продажная стоимость одного стола – 10 000 рублей.

Рассматриваемый промежуток времени – 1 месяц.

На один стол идут материалы, стоимость которых составляет 3 000 рублей, сдельная оплата рабочего (вместе со взносами с нее) составляет 2 000 рублей за сборку одного стола.

Итого, переменные затраты на производство одного стола составляют 5 000 рублей. График переменных расходов – прямая линия, которая, как помним из школы, строится по двум точкам.

И первая точка – это, естественно, ноль, так как если ни одного стола не реализовано, то и переменных расходов нет.

«Постойте-постойте! – скажет кто-нибудь. – Хотя реализации столов в течение месяца не было, но они же (столы) были сделаны. Было потрачено на материал для двадцати столов 3 000 × 20 = 60 000 рублей, и рабочему-сдельщику выплатили 40 000 рублей. Почему же переменные расходы равны нулю?»

В том-то и тонкость. Переменные расходы (которые в нашем случае являются и себестоимостью) появляются в момент реализации продукции (в момент получения дохода). А до реализации – это переменные затраты.

Если вы будете читать финансовую литературу, то увидите, что «затраты» и «расходы» зачастую используются как синонимы. Но нам с вами жизненно необходимо четко разделить то, что непосредственно потрачено на еще не реализованную продукцию и на реализованную. Потому что только то, что «прямо» потрачено на выпуск уже реализованной продукции, становится себестоимостью и участвует в определении финансовых результатов компании (прибыли, рентабельности и т. д.).

История из жизни

Однажды ехали с мужем на поезде из Москвы в Санкт-Петербург. На вопрос, что за остановка, услышали: «Бологое. Это то место, где бордюр становится поребриком».

Так и у нас:

Отгрузка – это тот момент времени, когда переменные затраты превращаются в переменные расходы.

Итак, если в рассматриваемый месяц не реализовано ни одного стола, то переменные расходы равны нулю.

Если продано 10 столов, то их себестоимость составит 50 000 рублей. Вторая точка найдена, можно чертить прямую переменных расходов.

 

Рис. 1

Постоянные расходы отличаются тем, что остаются неизменными на достаточно большом промежутке времени и не зависят напрямую от количества реализуемой продукции.

В каждый период времени (в этом случае – месяц) будут иметь место постоянные затраты, которые не зависят от того, сколько столов произведено: один или сто. Так, к постоянным затратам будут относиться затраты на аренду помещения, амортизацию оборудования, зарплату непроизводственного персонала и другие.

И сразу же возникает вопрос: «А в какой же момент времени постоянные затраты превратятся в постоянные расходы?» В тот момент, когда мы их спишем, то есть отнесем на финансовый результат. Как правило, постоянные расходы (большинство которых являются косвенными) списываются в последний день месяца. И это логично, так как в последний день месяца начисляются зарплаты (кроме сдельной), взносы, налоги, амортизация имущества. Последним днем месяца датируются акты по аренде помещений, коммунальным платежам, услугам связи и т. д.

То есть в отличие от переменных расходов постоянные расходы возникают даже в том месяце, когда не реализовано ни одной единицы продукции.

В нашем примере постоянные расходы за месяц следующие (в рублях):

• Амортизация оборудования: 39 000

• Инструменты (малоценка): 3000

Заработная плата (вместе с налогами с нее):

• Директор (который и бухгалтерию ведет☺): 52 000

• Мастер: 25 000

• Постоянная часть зарплаты рабочего: 10 000

• Аренда: 30 000

• Расходы на продвижение: 50 000

• Содержание офиса: 2 000

Итого: 211 000 руб. в месяц.

То есть если в течение месяца не будет продано (отгружено) ни одного стола, то расходы все равно будут составлять 211 000 рублей.

График постоянных расходов следующий:

 

Рис. 2

Постоянные расходы не останутся на уровне 211 000 рублей навсегда. Если количество выпускаемых столов будет расти, то в какой-то момент придется взять человека, занимающегося продажами, арендовать помещение побольше и т. д.

То есть в какой-то момент времени постоянные расходы перейдут на новый уровень (вырастут скачкообразно).

Итак, строим наконец-то график безубыточности, он же график «затраты – объем – прибыль», он же CVP-график (Cost-Volume-Profit).

По оси абсцисс (по горизонтали) откладываем количество реализованных столов в штуках, а по оси ординат (по вертикали) – расходы и выручку в тысячах рублей.

Переносим графики переменных и постоянных расходов из рис. 1 и 2.

Вспоминая школьную математику, строим прямую суммарных расходов.

После чего строим прямую выручки. Понятно, что снова нужны две точки. Первая, естественно, ноль (нет отгрузки – нет выручки). Вторая пусть будет 10 000. То есть при реализации 10 столов выручка составит 100 000 рублей.

И вот в том месте, где суммарные расходы будут равны выручке (то есть пересекутся прямые суммарных расходов и выручки), и будет находиться искомая точка безубыточности (ТБУ).

 

 

Из графика видно, что ТБУ находится примерно на уровне 42,2 штуки. Если компания реализует менее 43 столов, она окажется в убытке, если больше – получит прибыль.

То есть точка безубыточности показывает то минимальное количество продукции в натуральном выражении, которое надо реализовать, чтобы не оказаться в убытке.

Разница между тем количеством продукции, которое, вы уверены, будет ежемесячно реализовываться, и количеством в ТБУ будет являться запасом прочности. Чем выше этот запас, тем лучше.

Во время практикумов и бизнес-лагерей регулярно возникает сентенция: «В моем бизнесе нельзя найти единицу продукции в натуральном выражении». На самом деле можно, хоть порой и достаточно сложно. Представим, что в нашем случае, ООО «Буратино» начало продавать не только столы по 10 000 рублей, но и стулья по 3 500 (при этом себестоимость стола, как мы помним, 5 000, а стула – 2 000).

Если мы примем за одну единицу один стол, то стул будет иметь некий понижающий коэффициент. А вот какой? И здесь уже полный простор для творчества. Например, мы можем рассчитать его исходя из продажной цены обоих предметов мебели, их себестоимости или, что мне кажется наиболее корректным, маржи на каждом из них.

Маржа на столе – 5 000 рублей, на стуле – 1 500. Понижающий коэффициент – 0,3.

Задача

ООО «Буратино» в сентябре 2015 года реализует 20 столов (уже предоплату получило). Склад забит стульями. Сколько стульев надо реализовать, чтобы не оказаться в убытке?

В завершение темы хочу сказать, что при нахождении ТБУ есть множество допущений: и постоянные расходы на самом деле из месяца в месяц могут отличаться, и цены на материалы в любой момент могут подняться, и найти натуральный показатель порой сложно. Но у графика безубыточности есть один большой плюс: он очень нагляден.

В момент основания бизнеса или нового его направления этот график позволяет осознать, сколько единиц новой продукции (товаров, услуг) надо ежемесячно реализовывать, чтобы не оказаться в убытке, и сравнить это количество с тем, которое готов принять рынок. И при неудовлетворительном результате или от идеи отказаться, или придумать, как расходы уменьшить.

Практическое задание

А вы знаете точку безубыточности для своего бизнеса (каким бы он ни был – ларек или крупный завод)? Если нет – рассчитайте ее. И постоянно учитывайте при планировании работы компании.

Если Вам понравилась книга, ее можно купить и продолжить чтение

О финансах легко и непринужденно

Правообладателям: если Вы считаете, что размещение материала нарушает Ваши или чьи-либо права — сообщите мне об этом.

Партнерские программы для заработка

В закладки:
Scroll Up