Бизнес-процессы. Как их описать, отладить и внедрить. Практикум

О чем читают в книге Михаил Рыбаков «Бизнес-процессы. Как их описать, отладить и внедрить. Практикум»:

Эта книга описывает простую и надежную технологию работы с бизнес-процессами: их описание, отладку, внедрение и дальнейшее совершенствование. Система создана в ходе работы с сотнями компаний России и русскоязычного пространства – самых разных отраслей: от крупных холдингов до среднего и малого бизнеса. В том числе в проектно-ориентированных сферах: девелопменте, строительстве, системной интеграции и пр. Результаты применения – далее.

Конкретные инструменты: без воды и заумностей. Живо и увлекательно. Честно и искренне.

Перед вами – пошаговое руководство, которое позволит навести порядок в процессах вашего бизнеса. Так, чтобы он:

• приносил хорошую прибыль
• стабильно работал
• стал более конкурентоспособным и устойчивым к кризисам
• развивался на энергии всей команды, а не только шефа
• не зависел от самомнения «звезд» и разгильдяйства сотрудников
• требовал от владельца минимального контроля.

Наш подход позволяет сделать бизнес технологичным «механизмом», и при этом – живым саморазвивающимся «организмом». Который приносит радость собственнику, сотрудникам, клиентам и партнерам.

Книга предназначена для владельцев бизнеса и топ-менеджеров. Также она будет полезна бизнес-консультантам, тренерам, коучам, психологам и т. д.

Автор продолжает и углубляет темы, которые поднял Майкл Хаммер в известных работах по реинжинирингу. Пересматривает подход к улучшению процессов и их внедрению.

Поставьте оценку: [ratings]

Бизнес-процессы СКАЧАТЬ

Бизнес-процессы СКАЧАТЬ

Бизнес-процессы ЧИТАТЬ

Отзывы о результатах

Сергей Родимов,

собственник и руководитель холдинга ОАО «Связьстрой-4», Нижний Новгород (проектирование, строительство и эксплуатирование волоконно-оптических линий связи и сетей широкополосного доступа в Интернет):

На путь изменений меня и мою компанию сподвиг кризис 2008–2009 годов.

В начале 2012 года нам попалась на глаза книга Михаила по наведению порядка в своем бизнесе. Она очень понравилась. В апреле 2012 года состоялась первая стратегическая сессия, а дальше уже понеслось: мэйлы, звонки, скайпы, личные встречи.

Главное – мы, совладельцы, осознали и договорились между собой об общем видении нашего будущего и будущего компании. Благодаря стратегической сессии мы подключили к процессу изменений не только команду топов, но и сотрудников компании.

Любой собственник может менять свою компанию сам. Так же, как любой человек может заниматься фитнесом сам. Но я думаю, что никто не будет спорить: если делать упражнения под присмотром инструктора, путь, во-первых, будет значительно быстрее, а во-вторых, вы не причините себе вреда.

Я советую обращаться к Михаилу Рыбакову и его команде, потому что уверен в их честности. С первого дня вам будут говорить честно о том, что все изменения зависят только от вас. Что изменения – это сложно. Что «пресс» придется «качать» вам самим. Что инструктор, консультант за вас его вам не накачает.

Валерий Кондрук,

собственник и руководитель фармацевтического холдинга «Фармпланета», Киев, Украина (производство, дистрибуция, сеть аптек и пр.):

После знакомства с Михаилом Рыбаковым в 2011 году в холдинге было принято стратегическое решение начать внедрение бизнес-процессов. Чтобы не только оптимизировать и сохранить бизнес, но и сделать его эффективным.

В период между первой и второй стратегическими сессиями компания достигла значительных результатов:

С 13-й позиции в рейтинге фармацевтических дистрибьюторов переместилась на шестую.

Запущены несколько перспективных проектов. Один из них – «Наведение порядка в Группе компаний».

Была разработана система планирования.

Запущена система управления через ключевые показатели эффективности.

Внедрена система мотивации.

Руководители компаний холдинга увидели необходимость строить системный бизнес.

Благодарю Михаила и Ольгу за грамотный и профессиональный подход к делу и помощь в решении сложных вопросов.

Хочешь изменить себя к лучшему – меняйся!

Илья Евстрин,

совладелец и генеральный директор ГК «Промышленные технологии», Рязань (импорт, производство, продажа и обслуживание оборудования для производства изделий из пластмассы):

Михаил, привет!

Читаю я твои рассылки и понимаю, что давненько не давал тебе обратной связи))

А сижу я довольный как слон и любуюсь тем, что в компании происходит. В частности, тем, во что у нас бизнес-процессы постепенно превращаются… А еще больше нравится, что все это и многое другое работает в жизни!

Недавно я поставил себе цель перевести в состояние самоподдержания и саморазвития одно из наших направлений, А себя и самых сильных членов команды к 4-му кварталу следующего года полностью переключить на открытие производства и развитие другого направления. Сделать для этого осталось не так уж и много – достроить маркетинг как регулярную систему, сделать еще один шаг в структуризации управленческого учета и на финише сделать небольшие изменения в оргструктуре. А система рабочих групп, Штаба и стратсессий позволит дошлифовывать и улучшать постепенно все остальное на основе существующего скелета.

Не так давно вернулся из путешествия по Европе – объехал за рулем все Альпы, отметил свое 30-летие на «Формуле-1», проехал несколько кругов по трассе Гран-при Монако. В общей сложности намотал по горам 5000 км, а на работе меня не было три недели, это новый рекорд! За это время был только один срочный звонок с работы плюс по нескольку часов в неделю (в свободное время) по Элме принимал проекты и согласовывал заявки. В общем, прогресс ощущаю.

Спасибо, Михаил!

Владимир Михайленко,

собственник и руководитель компании «ГеосИдеал», Минск, Белоруссия (производство элитной кухонной мебели):

Я начал сотрудничать с Михаилом Рыбаковым с февраля 2012 года. За это время очень многое изменилось в бизнесе, а главное – в голове. И, как я сейчас понимаю, это и есть главный результат наведения порядка в бизнесе.

 

Что изменилось:

• появилась осознанная, выстраданная цель;
• сформировалась команда топов, с которой я иду к этой цели;
• на все значимые должности подбираем специалистов с помощью конкурса, который мы применили и освоили вместе с В. Лучковым;
• таким образом, созданы и укомплектованы коммерческий отдел, HR-служба, коллективы розничных салонов и др. подразделения, в том числе подбираем специалистов среднего звена для производства;
• постепенно занимаемся формализацией работы компании – создаются необходимые БП, инструкции;
• запустили портал предприятия на основе Bitrix – сейчас все текущие задачи ставятся в этой системе, она помогает нам свободно общаться, следить за выполнением поставленных задач и многое другое;
• весной этого года в одном из цехов начали внедрять «бережливое производство», получили прекрасные результаты, будем расширять его на все предприятие, и не только на производство;
• продолжается строительство новой фабрики, и за счет увеличения объема продаж планируем достроить вторую;
• ну и, наконец, изменился я – это самое главное: без фундаментальных изменений, произошедших в моей голове, невозможно было бы сделать все вышеописанное.

В сентябре 2014 года мне исполнилось 60, но я в это не верю и считаю, что пока я способен меняться, расти, я буду молод.

Вот это все благодаря тому, что когда-то я случайно наткнулся на твой сайт. А может быть, и неслучайно?

Антон Астафьев,

основатель сети кафе «7 Ложек», Пермь:

Что мы сделали:

Вместе с административным персоналом (средним звеном) составили образ будущего, какими мы хотим видеть наши кафе.

Выяснили, как нас видят наши клиенты. Определили конкурентные преимущества – сейчас очень трепетно к ним относимся, постоянно их развиваем.

Договорились, кем для нас являются наши клиенты – именно они платят нам деньги. Все сотрудники это прекрасно понимают, что видно из тестирования и результатов ежедневной работы.

Описали основной бизнес-процесс, поделили на участки, разложили каждый участок на детальные алгоритмы. Мы изменили (оптимизировали) технологию работы сотрудников.

В процессах прописали цели работы по каждому этапу, по ним ориентируем работников, к чему им стремиться.

Прописали показатели эффективности (KPIs) на каждом участке, а также разработали и внедрили чек-листы, по которым администратор несколько раз за смену проводит оценку работы. По ним определяется и премируется лучший работник месяца. Все показатели вводятся в таблицы, видны проценты выполнения показателей по каждому участку (фактически онлайн): что работает, а что нет и требует внимания.

Поменяли систему мотивации (теперь на основе KPIs, четко соответствует целям), договорились о системе измерений, уже второй месяц идет обкатка. По данной системе начисляются премии.

Также мы стали обращать внимание на работников, их инициативы. Снизилась текучка.

Пока мы только в самом начале пути. Например, еще не прописаны управленческие процессы (они в голове и традициях), нет единой системы бизнес-процессов.

Результат. Выросла эффективность:

выручка увеличилась по сравнению с прошлым годом на 30–35 %;

рентабельность возросла с 8 до 20 %.

Александр Алексеев,

собственник и директор компании УМ-8, Москва (проектирование, строительство, отделочные и восстановительные работы):

Прошло более трех лет после начала нашей работы по наведению порядка. Из результатов: собственники могут уехать надолго и не волноваться о делах, все идет. Сотрудники могут работать из любой точки, где есть интернет. Люди знают, что нужно делать. Доходы увеличились, и времени на компанию требуется меньше, поэтому теперь пришло время отстраивать продажи и маркетинг. Эта тема для меня сейчас актуальна. И ещё я параллельно развиваю два проекта: страховое агентство и дайвинг-центр.

Марина Карих,

исполнительный директор компании «Телемир», Липецк (телекоммуникации):

Начну с истории компании. Она создавалась стихийно, хаотично, на энтузиазме нашего основателя. Профессионалов-управленцев поначалу у нас не было. Несколько лет мы как-то существовали, развивались, но в один прекрасный момент поняли, что есть непреодолимые препятствия, из-за которых мы не можем перейти на следующий уровень развития, тем более что в городе появились крупные конкуренты – федеральные компании, – которые, конечно, были уровнем выше.

Но самое главное, с чего все начинается, – это осознание того, что компания находится в состоянии бардака. Встал вопрос: как меняться, с чего начинать?

И нам так повезло, что в 2010 году мы познакомились с командой Михаила Рыбакова. У нас состоялась стратегическая сессия. На ней мы узнали, с чего нужно начинать: с того, чтобы смотреть на всю деятельность компании с точки зрения процессного подхода. То есть берем основные бизнес-процессы, описываем их, видим, где есть слабые места, где можно оптимизировать, найти точки роста, и, исходя из этого, уже начинаем внедрять изменения.

Мы заразились этой гениальной идеей и по возвращении в Липецк сказали: «Все, ребята, с завтрашнего дня мы начинаем жить по-новому». У людей были круглые глаза, недоверие, непонимание. Поначалу было очень трудно. Этот этап перемен пережили не все сотрудники: кто-то сдался и ушел. Но основная часть наших единомышленников с нами остались и работают до сих пор, с 2010 года. И мы им за это очень благодарны.

Чем нам помог Михаил? Он понятным языком описал технологию изменений: как наводить порядок, на что нужно обращать внимание.

Результатом является то, что мы выстояли в борьбе с нашими конкурентами. За последние два года заняли лидирующую позицию по числу абонентов в Липецке. И это вдохновляет, придает нам уверенность в том, что у нас все будет хорошо.

Спасибо команде Михаила Рыбакова!

Алексей Вяткин,

совладелец компании «Интерьер-Отель», Краснодар

(оптовые продажи мебели, комплексное оснащение гостиниц):

С Михаилом Рыбаковым я познакомился в период очередного кризиса в компании. Я искал в интернете, как, собственно, порядок навести. И попал как раз на бизнес-лагерь, который так и называется: «Как навести порядок в своем бизнесе».

Хорошо, что мы поехали вдвоем с партнером. Мы одновременно услышали информацию и уже буквально на третий день лагеря начали говорить о том, о чем никогда не говорили: о системных изменениях в компании.

Я сделал папку проектов, сформировали рабочую группу. Я был удивлен, что люди, которые работали рядом, стали командой, стало получаться договариваться, появилась энергия.

После того как мы начала что-то менять, улучшения стали происходить на глазах. Уже за второе полугодие мы сделали оборот, превышающий прошлогодний ровно в два раза: на 100 %. Этот показатель больше всего радует и, наверное, лучше всего свидетельствует, что система, которую продвигает Михаил Рыбаков, – работает в реальном бизнесе.

Каиржан Танатаров,

основатель компаний «Капитан корабля» и «Adal Traffic», Актобе, Казахстан:

Наша компания, начав изучать и прописывать бизнес-процессы, пришла к тому, что 70 % сотрудников непринципиально находиться на рабочем месте с 9 до 18 часов. Мы решили отнести время сотрудников к «ценным активам компании».

И эти активы начали давать хорошие дивиденды:

Сокращение расходов на арендной плате.

Коммунальные расходы (электричество, вода, телекоммуникации, техничка и т. п.).

Только эффективные совещания.

За счет сокращения других расходов наш офис переехал в более фешенебельный район и многое другое.

Физически отдалившись друг от друга, мы стали гораздо ближе. Для нас это был своего рода стартап по удаленному ведению бизнеса. И чтобы он оказался успешен, здесь как нигде было особенно важно наладить бизнес-процессы!

Конечно же, хочется еще писать и писать, но, как говорится, чем сто раз услышать, лучше один раз сделать.

Надеюсь, наша очередная встреча не за горами.

Игорь Попович,

собственник компании «Трантор», Москва (такелажные работы и офисные переезды):

До знакомства с Михаилом Рыбаковым не было четкого понимания структуры компании. Отсутствовали нормативные документы по подразделениям. Не было четкого понимания, зачем все это мне как собственнику. Не было ясности во многих вопросах внутренней жизни коллектива.

За время сотрудничества с Михаилом и его командой я получил ответы на эти и многие другие вопросы. Мы навели порядок в подразделениях компании. Прописали должностные обязанности. Ввели положения по подразделениям. Выстроили четкую иерархическую систему, и теперь каждый сотрудник знает, чем необходимо заниматься, кто кому подчиняется и перед кем отчитывается. Стало легче работать. Качественно увеличилось понимание каждого из сотрудников.

Я как генеральный директор теперь могу спокойно уехать на месяц за границу. Все крутится и вертится. Привлекаются новые клиенты.

Сейчас я бываю на работе по 2–3 часа в день, иногда не приезжаю вообще. Коллектив и ответственные лица справляются со всей нагрузкой.

В подарок от Михаила я получил систему отстройки своей жизни. Строю свою жизнь так, как сам желаю. Основная трудность была в себе. Принять решение на изменение своей жизни качественно и количественно. И четко следовать очерченным путем.

Радостно от того, что все получается. За последние 4 года я изменился! Уделяю себе больше времени. Путешествую по миру. Был в Испании, Камбодже, Мексике. Объездил Украину, Крым. Создал вторую фирму, а сейчас веду еще один проект. Все идет замечательно.

Рекомендую каждому Михаила Рыбакова и его партнеров. Получите удовольствие от знаний, радости общения, изменений в себе и своем деле. Успехов всем!

Марс Гимадеев,

руководитель и собственник мебельной компании «Станнум», Казань (производство и продажа через сеть салонов корпусной мебели – кухни, шкафы-купе, торговое оборудование и т. д. на заказ):

В отличие от других компаний я познакомился с Михаилом лично только в ноябре 2015 года и стратегических сессий ещё не проводил. До этого в течение пяти лет наша компания прошла уникальный опыт развития на основе его бесплатных уроков и книги «Как навести порядок в своём бизнесе».

Изначально я скептически отнёсся к систематизации бизнеса, так как считал, что в бессистемной среде и хаосе, которые царили вокруг, системный бизнес не даст результатов и окажется нежизнеспособным.

С 2006 до 2011 года объём продаж оставался неизменным и нестабильным (не более 500 тысяч рублей / месяц). Работали по 12–15 часов в сутки без выходных. Было много негатива от клиентов по качеству и срокам. Возник даже вопрос целесообразности такого бизнеса. Однако первое прочитанное письмо от Михаила вселило надежду.

Впервые локальные бизнес-процессы мы применили на производстве мебели в 2011 году, далее в 2012 году по отношению к отделу продаж. К концу 2012 года сформировалась схема основного бизнес-процесса. На основе бизнес-процесса появилась технология работы с заказчиком с помощью стандартных бланков. С 2011 по 2015 год объём продаж вырос в пять раз.

В 2015 году доработали основной бизнес-процесс и создали недостающие технологии работы с потенциальным клиентом, клиентом, партнёром и ключевым партнёром. Открыли новое тендерное направление. Объёмы продаж ещё выросли в два раза. В общей сложности в 10 раз за пять лет.

На протяжении всей работы мы постоянно сталкивались с сопротивлением рядового персонала к новшествам. После личного знакомства с Михаилом и его женой Ольгой мы переосмыслили проделанную работу и осознали, что можно было значительно быстрее добиться результатов при вовлечении всего персонала компании в процессы развития, а не только топ-менеджеров. Мы уверены, что стратегическая сессия в начале 2016 года позволит вовлечь всю команду и сделать мощный рывок к стратегической цели выстраивания федеральной мебельной компании.

Александр Яковлев,

основатель компании «Нова Тур», Москва (производство и продажа товаров для туризма и отдыха). Кандидат наук, вице-президент Федерации спортивного туризма России:

Все изменения всегда начинаются с головы.

Это верно для человека, и это верно для бизнеса.

Прежде всего от собственника бизнеса зависит, будет запущен процесс изменений или нет. Навыки, время, деньги, сопротивление команды – все это вторично. Понимание, чего вы хотите, и образ будущего должны быть в вашей голове. Если там возникнет порядок, если вы нарисуете картинку и будете последовательны в ее претворении в жизнь, то все получится. Все препятствия будут преодолены!

Это кажется невероятным, но это так. И эта книга – одна самых ценных возможностей инвестирования вашего времени.

Знания и опыт, собранные тут, помогут вам изменить ваше сознание. А изменив сознание, вы сможете изменить мир вокруг вас…

От автора
Уважаемые читатели!

С момента публикации моей прошлой книги «Как навести порядок в своем бизнесе» (2010 год) прошло шесть лет. За это время у нас было много интересных проектов и пониманий, которые помогли систематизировать опыт, глубже раскрыть подходы и методики, уточнить термины. Всем этим я и хочу с вами поделиться.

Эта книга методически четче первой, при этом – по-человечески мягче. Я изменился за эти годы, результаты работы стали лучше.

Вторую книгу я написал заново, хотя некоторые фрагменты будут вам знакомы. Предыдущая по-прежнему актуальна и есть в продаже. Многие полезные вещи вы можете прочесть только в ней.

* * *

Если:

• Вы много слышали о бизнес-процессах? Читали в книгах, изучали в вузе и на MBA?

• Пытались их описывать? Внедряли ISO-9001? Автоматизировали?

• Попытки провалились? Увязли в формализме и сопротивлении людей? Документы получились сложными и далекими от жизни? НЕ ВНЕДРИЛИСЬ?

• Ваших партнеров и персонал уже трясет при мысли об очередном проекте изменений?

• И все же вы верите, что процессы нужны бизнесу и хотите их внедрить?

Тогда эта книга для вас!

 

В ней конкретные инструменты: без воды и заумностей. Я постарался сделать книгу живой и увлекательной. Честно и искренне описал наш опыт, как успешный, так и не очень.

В книге – четкая и ясная системацелостный взгляд на бизнес, «картина мира». А не набор отдельных фишек.

Эта система – простая и надежная. Она создана благодаря работе с сотнями компаний России и русскоязычного пространства – от крупных холдингов до среднего и малого бизнеса. В том числе с иностранными представительствами.

Мы работаем с предприятиями из разных отраслей: производство и услуги, оптовая и розничная торговля, кафе и рестораны, девелопмент и строительство, медицина и фармацевтика, ИТ и телекоммуникации, ювелирные производства и сети, бизнес-центры, дистрибуция, безопасность и т. д. Методика подходит как для групп компаний, так и для управляющих компаний холдингов, она также помогает отладить и проектно-ориентированный бизнес.

Результаты применения описаны в книге.

Мы используем современные управленческие подходы. Бóльшая часть описанного здесь – собственные наработки из консалтинговой практики.

Наш подход позволяет сделать бизнес технологичным механизмом и при этом – живым, саморазвивающимся организмом. Который приносит радость собственнику, сотрудникам, клиентам и партнерам.

Вообще я считаю, что цель человека – быть счастливым, жить интересно, насыщенно, оставляя после себя добрый след в мире. Бизнес – хороший инструмент, который позволяет этого достичь. Грустно, когда он превращается в самоцель и заменяет жизнь, превращая бизнесмена и его сотрудников в рабов.

Для меня бизнес – это созидание, радость и свобода. Если, конечно, его построили с душой и развивают по уму.

Совершенствование бизнес-процессов – это возможность не только улучшить результаты компании, но и освободить людей от бесконечной рутины и «тушения пожаров». Освободить для жизни, для творческих задач: выстраивания стратегии, развития, новых проектов. А отлаженные процессы будут выполняться «автоматически» – с гораздо меньшими затратами времени и сил.

В каком-то смысле я продолжаю и углубляю темы, которые поднял Майкл Хаммер в известных работах по реинжинирингу. Пересматриваю подход к улучшению процессов и их внедрению.

Я написал эту книгу для владельцев бизнеса и топ-менеджеров. Также она принесет пользу коллегам-консультантам и представителям смежных профессий: бизнес-тренерам, коучам, психологам и пр. Книга добавит в их работу системность и новый инструментарий.

На страницах я обращаюсь к вам – владельцу бизнеса или топу. По нашему опыту, именно владелец должен быть вдохновителем работ по наведению порядка в бизнесе и его развитию. Собственнику это нужно больше, чем другим, он видит картину шире. Да, можно и нужно делегировать описание, улучшение процессов и других элементов бизнеса. Вовлекать в это команду – на все эти темы мы ещё поговорим. Но именно вы должны задавать вектор, держать руку на пульсе, не давать изменениям слиться.

Наведение порядка в бизнесе и его процессах нужно в первую очередь частным компаниям, работающим в условия рынка и конкуренции. Как большим корпорациям, так и среднему, малому бизнесу – бардака хватает в структуре любого размера. Правда, в крупных бизнесах собственники часто находятся «за облаками», а для успеха нужен прямой контакт с владельцами, их живая включенность в изменения. Зато если такой контакт найден – результаты получаются масштабные.

* * *

Я всегда открыт для общения и отвечаю на письма (хотя это может занять некоторое время). Пишите на info@mrybakov.ru.

Вы можете получить мои консультации по темам, затронутым в этой книге, и не только по ним. Обычно я консультирую по Skype или Viber, реже очно (в Москве или во время поездок). Мы обсуждаем текущее положение дел в бизнесе, его задачи и проблемы, намечаем пути решения. А также, если возникнет такая потребность, сможем подумать, как вам сделать свою жизнь более гармоничной.

Как правило, мы работаем с управленческими командами компаний в режиме стратегических сессий, сопровождаем в ходе изменений. Летаем и ездим в разные города и страны. Для небольших компаний есть экономформаты.

Несколько раз в год мы проводим в России и за рубежом бизнес-лагеря, где собираются владельцы и топы разных компаний. Там мы детально прорабатываем подходы и технологии, описанные в наших книгах: на живых примерах из бизнеса участников. Туда приезжают активные и светлые люди, нацеленные улучшать свой бизнес и мир вокруг себя. Это польза и отдых одновременно, это обмен опытом, новые партнеры и друзья, заряд энергии и здоровья. Многие приезжают с семьями, с детьми.

Ежегодно мы проводим конференцию, на которой делимся свежими наработками. А также множество других мероприятий: практикумов, мастер-классов и пр.

Заходите на сайт www.mrybakov.ru – там много интересных и полезных материалов – сотни наших статей, видео и пр. В них – продолжение наших книг, практические рекомендации по бизнесу, и не только. На сайте вы можете подписаться на бесплатную рассылку, которая регулярно выходит с 2007 года, чтобы получать новые статьи и анонсы о мероприятиях.

Вы можете найти на Facebook меня, а также наши сообщества: «Как навести порядок в своем бизнесе» (советы по бизнесу) и «От карьеры к свободе» (вдохновение на каждый день).

Присылайте отзывы на книгу: благодарности, сомнения, критику. Пишите о своем опыте применения полученных знаний и о результатах. Мне важна ваша обратная связь.

Вы можете скачать бесплатное мобильное приложение «Михаил Рыбаков и Партнеры» для Android (в Google Play Market). Благодаря этому приложению все наши статьи, книги (платно), анонсы и пр. будут доступны вам даже в отсутствие интернета.

А сейчас – в путь!

Введение

– У нас в стране две проблемы…
– Дураки и дороги?
– Нет! Коррупция и неразумное управление.

Анекдот

Сейчас, как и шесть лет назад, когда вышла моя первая книга, – снова кризис. Надеюсь, что внешние трудности подтолкнут бизнесменов и руководителей к системной работе по наведению порядка в своих компаниях.

* * *

Бизнес-процесс – это четкий, зафиксированный письменно алгоритм выполнения некой деятельности. Например, поиск клиента, выполнение заказа и т. д. Бизнес-процессы многократно повторяются (рис. 1).

Идея процессов давно известна, а преимущества – понятны. Опишите, как вы работаете, добейтесь четкого исполнения процессов, совершенствуйте их – и получите массу выгод. Вот лишь некоторые.

Повышение управляемости бизнеса и его прозрачности для руководителей, возможность осмысленно его совершенствовать с точки зрения скорости, качества, себестоимости и т. п.

Уменьшение рисков: увод клиентов, потеря технологий при увольнении ключевых сотрудников и пр.

Снижение зависимости от персонала – как от звезд, так и от нерадивых сотрудников. При хорошо проработанной технологии выполнения работ проще найти работников, не обязательно нанимать свехталантливых. Новички легче и быстрее начинают выдавать нужный компании результат.

Высвобождение времени и сил на развитие бизнеса и вообще на жизнь.

Повышение качества работ, а значит – репутации компании на рынке.

И в конечном счете – рост прибыли и устойчивости компании. В том числе в кризис. Результаты измеряются не только деньгами.

Анна Чепик, основатель и руководитель Центра развития детей «Чудо-школа Умница», Москва:

Четыре года назад я впервые услышала термин «бизнес-процесс». Свой бизнес – детский центр развития – я создавала 15 лет назад фактически по наитию, на диком энтузиазме.

Сначала идея процессов показалась мне совершенно непонятной. Но начав с описания и внедрения в одно из направлений центра общего развития – психологического сопровождения детей, я увидела повышение родительского спроса на услуги нашей психологической службы: с 3–5 консультаций за месяц у одного психолога до 16–25, а затем и 34!

Что нам это дало?

Во-первых, устранение психологического барьера между семьей и центром и как следствие – повышение уровня доверия к нам. Теперь взаимодействие родителей, психологов и педагогов стало более глубоким и результативным.

Во-вторых, увеличение прибыли компании.

Сейчас мы работаем над тем, чтобы грамотно продемонстрировать родителям нашу педагогическую компетентность: составляем годовой план работы, пишем статьи, организуем родительские клубы и т. д. Главное, что наши посетители активно участвуют в планомерной деятельности центра по развитию своего ребенка, мотивированы на результат и приходят к нам со вторым, третьим и даже четвертым ребенком.

Конечно, нам еще многое предстоит сделать для того, чтобы каждое направление центра стало эффективным. Однако уже сейчас прописывание процессов вместе с командой не только сплачивает коллектив, но и позволяет увидеть давно работающих людей в новых ролях, увлеченных и профессионально растущих!

Про бизнес-процессы написана куча книг, их изучают в вузах и на MBA. Однако примеров успешных внедрений в России крайне мало.

Более того, мы все чаще сталкиваемся с бизнесами, которые уже пытались внедрить процессы, но у них это не получилось. Часто попытки были связаны с созданием системы менеджмента качества на основе стандарта ISO-9001 и / или какой-либо информационной системы. Порой таких попыток было уже несколько, в основном – провальные.

Причины разные:

Зачастую формальное отношение к написанию регламентов и прочих «бумажек». Это точно не работает.

Слабое понимание процессного подхода. Увы, на постсоветском пространстве его действительно понимают и умеют использовать лишь единицы. Большинство книг отражают очень слабое владение темой. То же относится и ко многим преподавателям. А от некачественных книг и плохой учебы вреда больше, чем пользы.

Простейший пример: большинство авторов не понимают важности того факта, что почти все процессы в компаниях – сквозные. То есть проходят через несколько подразделений и должностей и большинство проблем происходит на стыках. Но авторы предлагают описывать отдельно процессы отдела продаж, процессы департамента производства, процессы службы персонала и пр.

Это не просто неполезно – это вредно, так как усиливает проблемы и «замораживает» их! Неудивительно, что кривое использование даже сильной технологии дает отрицательные результаты.

У большинства консультантов, специалистов по управлению качеством и информационным технологиям недостаточно навыков работы с людьми, вовлечения их в изменения. Компетенция многих из них заканчивается на написании документов и / или программировании. А то, что без грамотного внедрения в культуру компании все это пустое, – кто ж об этом думает?

Процессный подход помогает выстроить эффективную работу в компании по горизонтали – между сотрудниками и подразделениями. А это в корне противоречит традиционному для России и сопредельных стран авторитарному подходу: «Я начальник – ты дурак».

Формальное описание процессов без осознания сотрудниками, без вовлечения людей, без внедрения напоминает мне известный культ ка́рго. Племена, живущие в Меланезии, копируют действия белых людей, например, строят из кокосовых пальм и соломы копии взлетно-посадочных полос, радиовышек и т. п., регулярно проводят возле них «строевые учения», используя ветки вместо винтовок. Они верят, что это привлечет транспортные самолеты (которые считаются посланникам духов), заполненные грузом с едой и другими ценными для них вещами.

Также и с бизнес-процессами: «На Западе (и Востоке) описывают – значит, и нам это поможет». Как гласит русская пословица: «Слышал звон, да не знает, где он».

Итог – полнейшее разочарование руководителей и сотрудников в самой идее процессного подхода и вообще системного улучшения бизнеса. Пока в компанию не приходим мы.

В большинстве случаев нам удается преодолеть неверие людей, хотя бывают и особо запущенные случаи.

Когда получается – компания переходит на совершенно иной уровень. И отзывы подтверждают это.

* * *

Моя цель – сделать работу над бизнес-процессами понятной и прозрачной для вас и вашей команды. А также – увлекательной.

Наводить порядок в бизнесе проще людям логического склада ума: программистам и аналитикам, инженерам и физикам, математикам и финансистам. Но и для «лириков» это вполне реально – методика простая. А в чем-то у гуманитариев получается даже лучше, чем у технарей. Гуманитарию сложнее создать и понять схему, зато он гораздо лучше чувствует и понимает живых людей. А это – половина успеха.

Многие надеются на быстрый успех, хотят получить «все и сразу». Увы, это случается крайне редко и длится недолго. Лучше не уповать на удачу, а засучить рукава и настойчиво работать над выстраиванием качественного бизнеса. Чтобы потом пожинать заслуженные плоды: радость от результатов, стабильно растущую прибыль и свободное время.

Книга вам в помощь!

В ней достаточно информации, чтобы вы могли самостоятельно отладить бизнес-процессы своей компании.

Однако практика показывает, что это получается далеко не всегда. Поэтому не стесняйтесь – обращайтесь к нам. Чем раньше, тем лучше. Если наломаете много дров – исправлять потом будет сложнее. Особенно если разочаруется команда: это происходит при «кривых» попытках самостоятельного внедрения.

Книга – полезный учебник и справочник для вас и команды. Однако по книжкам сложно научиться не только йоге или карате, но и бизнесу. Нужен живой наставник.

Как устроена книга

Книга четко структурирована. В ней есть:

• Основной текст.
• Выделенные жирным шрифтом ключевые слова и выражения (удобно для скорочтения).
• Примеры из практики.
• Примеры и комментарии наших клиентов – владельцев и руководителей разных компаний.
• Практические задания (пронумерованы).
• Рисунки (пронумерованы).
• Сноски. В них я даю уточнения к основному тексту: определения терминов, ссылки на дополнительные материалы по теме и т. д.
• Весёлые картинки.
• Итоги в конце каждой главы и раздела.
• Список литературы для дополнительного изучения.
• Подробное оглавление.

В книге описана целостная методика и множество практических приемов. Но в ней почти нет шаблонов и образцов готовых решений. Это мой сознательный выбор. Если их давать, люди начинают копировать, не вникая в суть.

О языке

Я стараюсь использовать в тексте русские слова и фразы: например, руководитель, а не менеджер. Родные слова имеют для нас гораздо большую силу, чем привнесенные из других языков. В родных словах заложены образы, созданные множеством поколений наших предков, глубокие смыслы и оттенки.

К сожалению, говорить только по-русски пока получается не всегда: например, «топ-менеджер», «проект» являются общепринятыми терминами на сегодняшний день, и я пока не нашел, чем их заменить. А вот говорить «менеджмент митинг» я точно не буду – что за митинг такой? Собрание руководителей – да, это имеет смысл, это по-нашему. И слово «Дело», на мой взгляд, гораздо более точное, чем «бизнес» – калька с английского business. Вслушайтесь: «начать свое Дело», «деловой человек» – «человек, который в жизни занят Делом». Эти образы гораздо более точные и приятные, чем «бизнес», «бизнесмен», с налетом лихих 90-х, коррупцией и пр. Я надеюсь постепенно перейти к употреблению слова «Дело». Но, по моим ощущениям, время для этого еще не наступило, оно впереди.

А как вы это чувствуете?

Павел Бухтийчук, руководитель управления, ФСК «Лидер», Москва. Нужно же личное восприятие, так? Для меня слово «менеджер» – и неблагозвучно, и не очень содержательно. В 90-е я работал в финансовой компании, где руководству пришла светлая мысль абсолютно все должности официально переименовать в «менеджеров» (с приказами и записями в трудовую книжку). Уборщица называлась «менеджер по уборке» или как-то в этом роде.

Не помню, чья фраза: «В русском языке слово “менеджер” может означать вообще любого сотрудника, как слово “штука” – любую вещь».

Как работать с книгой

Перво-наперво – именно работать. Просто чтение не принесет вам большой пользы. В голове станет больше теории – и что с того? Ценность для человека имеет лишь то, что он сам прожил и применил на практике. Иначе – очередное бла-бла-бла…

Поэтому:

• Рекомендую в первый раз прочесть книгу полностью и последовательно, чтобы уловить ход мысли и понять всю систему.

Евгения Фанина, директор по управлению персоналом компании «Феникс Агро», город Умань Черкасской области (Украина). Нужно читать книгу полностью – в ней всё взаимосвязано и важна каждая деталь.

Мы читали всей командой, которая участвует в проекте. Иначе нет смысла привлекать людей в рабочие группы – проверено. Должно быть единое понимание и общая терминология – «говорим на одном языке».

Для начала можно прочесть вскользь, ознакомиться с методикой, с опытом других компаний. И решить для себя, насколько это вам подходит. Сразу прикладывайте прочитанное к своему бизнесу: «А как у меня?» При первом чтении не обязательно выполнять все задания – они потребуют много времени. Но вот личные задания, данные в начале книги, лучше сделать сразу.

• Если решите, что этот путь для вас, – приступайте к более тщательной проработке методики. В таком случае рекомендуется последовательно выполнять все задания. Желательно со своей управленческой командой. В каждой теме доходите до реального внедрения изменений в жизнь, в работу бизнеса. Как это сделать – подробно описано в книге.

Только не нужно мучить своих сотрудников, силой заставляя их читать книгу, принуждая участвовать в рабочих группах и пр. Увы, порой такое случается: «Хотели как лучше, а получилось как всегда». После этого бывает сложно показать людям, что развитие бизнеса – интересный и увлекательный путь, а не нудная обязаловка.

В дальнейшем можно использовать книгу как настольный справочник. При этом удобно пользоваться сносками, чтобы получить дополнительную информацию по той или иной теме.

Если что-то непонятно или есть чем поделиться – пишите мне: info@mrybakov.ru.

Есть и другой путь, для особо упорных.

Ольга Мут, основатель многопрофильного медицинского центра «Клиника Доктора Мут», Самара. Это не просто очередная книга по бизнесу! Надо работать над ней шаг за шагом, выполнять задания. Нужны усидчивость и время. И тогда эта книга творит чудеса, раскладывает в голове все по полкам и указывает путь. Я прекрасно помню, как непросто было заставить себя сделать задание здесь и сейчас, удержаться, чтобы не перелистнуть на новую страничку с отговоркой «сначала посмотрю, о чем книга, – потом сделаю задания».

Трудно описать свою манеру управления и процессы в компании, перевести на язык букв то, что делается интуитивно. Помогали слова моего педагога, что рука – это орган, растущий из головы.

С этими наработками и возникшими вопросами я поехала первый раз в бизнес-лагерь на Угру. И теперь понимаю, что с этой поездки начался новый этап в моей жизни.

Практическое задание 1

Сейчас, еще до начала работы над книгой, поставьте цели – лучше письменно. Сформулируйте и запишите вопросы, на которые хотите найти ответы.

Возможно, то, что вы прочтете, противоречит вашему опыту или прошлому образованию. Не сравнивайте – ищите новизну. Допустите, что может быть иначе.

Не считайте мои слова догмами. Сомневайтесь, проверяйте на практике. Применяйте описанные методики четко, но при этом разумно и творчески.

И еще – замечайте не только техническую сторону. Но и то, что описано между строк – дух нашего подхода к бизнесу и жизни вообще. Что из них важнее – для меня большой вопрос…

Это примерно как в компьютере. Есть – «железо» (hardware), то есть процессор, память и пр. А есть software – программы, которые на него установлены. Без хороших программ даже самый современный компьютер – просто куча хлама. Как, впрочем, и наоборот.

Технологии в бизнесе – это hard, дух – это soft.

Пусть они живут в гармонии – в вашем бизнесе и жизни.

Структура книги

Это краткий путеводитель по книге.

Раздел I «Основа» создает прочное основание для развития вашего бизнеса.

Чтобы куда-то прийти, сначала нужно сориентироваться на местности: понять, где находишься. А также решить, куда хочешь добраться и как это сделать.

• Вы поймете текущее положение своей компании, ее проблемы.

• Решите, в каком направлении развивать свой бизнес.

• Узнаете, из каких элементов состоит гармоничный бизнес, какие бывают перекосы и как их исправить. Как навести порядок в бизнесе и где место процессов в этой работе.

• Я расскажу о разнице между традиционным авторитарным и современным процессным подходом к управлению, о тех преимуществах, которые дает процессное управление.

• Вы увидите основные роли, которые можно играть в бизнесе. Узнаете, как выйти из вечной текучки и «тушения пожаров», сможете заняться архитектурой бизнеса и его развитием.

• Чтобы жить счастливо и успешно развивать компанию, вы проясните свои личные цели. Бизнес – это ваш инструмент, позволяющий их достигать. А если цели не ясны, куда бежать, и главное – зачем?

• Также вы разберетесь: почему рост и развитие – это не одно и то же. Что такое эффективность и почему она так важна.

* * *

Раздел II «Выделяем и описываем процессы» посвящен тому, как увидеть и понять процессы вашего бизнеса. Он важен, однако не спешите начинать с него. Без прочного основания крепкий дом не построишь – читайте книгу последовательно с самого начала.

В главе «Общие принципы» мы с вами разберем основные моменты, нужные для понимания и применения процессного подхода – управления на основе бизнес-процессов.

• Строить систему или штопать лоскутное одеяло. Где место вашим старым регламентам и инструкциям в новой стройной архитектуре бизнеса.

• Почему попытки создать идеальную мегасистему обречены на провал.

• Как проводить изменения в компании, продолжая при этом выполнять повседневную работу.

• Почему так важно договориться в команде и как это сделать. Как выйти из бессознательного состояния.

• Почему недостаточно рисовать красивые схемы процессов? Что такое коллективный разум и культура компании, как «включить» их и сделать своими союзниками.

• В каких областях применять описанный в книге подход, а где – не стоит.

• А вдруг ваш бизнес уведут или скопируют, пользуясь описаниями процессов? Как порядок в бизнесе помогает его защитить.

В главе «Описываем процессы» вы научитесь видеть процессы, осознавать, как они протекают, грамотно «доставать» их из голов людей и перекладывать на простой и понятный язык. Вы сможете:

• Различать категории процессов.

• Понимать суть сквозных процессов: тех, которые проходят через несколько подразделений. А таковых в любом бизнесе – большинство! Основные проблемы происходят на стыках отделов и должностей. Сквозные процессы позволяют эти стыки отладить.

• Выявлять процессы, в том числе неочевидные, «спорные».

• Определять разумный порядок работы с ними.

• Видеть и отлаживать «воронку» маркетинга и продаж, гладко стыковать ее с «трубой» – основным бизнес-процессом компании.

• Грамотно выделять шаги процессов.

• Описывать процесс на верхнем уровне – его шапку и шаги.

• Понимать роли: архитектор процесса, руководитель процесса, ответственный за шаг, исполнитель.

• Описывать подпроцессы.

• Вести глоссарий компании.

• Понимать важную концепцию «клиент – поставщик» и применять ее, используя удобную методику SIPOC. Не везде, а там, где она действительно нужна и когда вы будете к ней готовы.

Определять разумную глубину детализации процесса и при необходимости создавать детальные инструкции к шагам.

В следующей главе вы узнаете, как связаны процессы и проекты, что между ним общего и в чем разница. Почему большинству компаний рано внедрять проектное управление и как управлять проектом, будто это процесс.

Глава «Определяем показатели процессов» посвящена тому, как управлять на основе четких фактов и измерений, а не только интуиции. Вы узнаете, в чем разница между результативностью и эффективностью и почему они обе важны. Сможете грамотно определить показатели для процессов своего бизнеса.

Однако не спешите с этим. Сначала нужно определить и согласовать логику процесса, отладить и внедрить его, пожить с ним какое-то время. А вот потом есть смысл углубляться в показатели. Иначе увязнете.

* * *

Раздел III «Улучшаем процессы и внедряем в жизнь». Какой смысл просто описать процессы, как они выполняются сегодня, да еще и оставить их лишь на бумаге или в компьютере?

В главе «2 подхода: революция и эволюция»:

• Мы детально рассмотрим два подхода к улучшению бизнеса: революционный и эволюционный. Вы узнаете, почему революция не приносит хороших результатов. Как изменять бизнес мягко и естественно.

• Я расскажу вам, с какими ошибками при внедрении мы часто сталкиваемся в компаниях и как их избежать.

• Мы обсудим, почему не работают «волшебные таблетки» – готовые решения, которые так часто предлагают бизнесменам.

Глава «Продолжаем улучшать процессы» – это инструменты и методы для более глубокого улучшения бизнеса. Их есть смысл применять, когда очевидные улучшения на основе здравого смысла вы уже сделали.

В главе «Условия успеха» я расскажу, что нужно, чтобы вам успешно изменять свой бизнес. Каждое из этих условий выстрадано пóтом и кровью на проектах в разных компаниях.

Изучив главу «Организация проекта по наведению порядка в бизнесе», вы поймете, как грамотно организовать проект изменений в своей компании:

• Каков механизм его работы и его оргструктура.
• Как он выстроен на линии времени.
• Зачем нужны стратегические сессии и как их проводить.
• Как предотвратить сопротивление людей к изменениям.

А также много других практических рекомендаций.

* * *

Раздел IV «Организационная структура». Вы научитесь улучшать структуру компании – территорию, по которой протекают бизнес-процессы. От ее качества зависит, будут ли процессы течь быстро и эффективно или спотыкаться о бугры и ямы.

• Зачем нужна структура.

Как организовать работу по улучшению процессов и структуры.

Как на основе процессного подхода грамотно построить органиграмму, разработать положения о подразделениях и должностные инструкции.

• Что такое ролевая инструкция и как ее создать.

• Как организовать законодательную (архитектурную) и исполнительную власть в компании.

• Что такое матричная система управления, зачем она нужна, как ее успешно выстроить.

• И, наконец, еще раз про руководителя процесса.

* * *

Раздел V «Снова о целях и результатах» вернет вас к основам – тем целям, которых вы хотите достичь в бизнесе и в жизни.

Также я описал здесь некоторые результаты, которых удалось достичь нашим клиентам.

* * *

Раздел VI «Сотрудничество с нами» описывает работу с командой консультантов по управлению «Михаил Рыбаков и Партнеры».

• Каковы пути развития бизнеса, в чем плюсы и минусы каждого.

• Выбор консультантов – стратегически важное решение. Как сделать осознанный выбор. Каковы основные предрассудки в отношении консультантов.

• Какие услуги мы предлагаем. По внедрению процессного подхода, по наведению порядка в бизнесе вообще, а также по другим направлениям: управление финансами, персоналом, продажами и т. д.

И, наконец, список литературы содержит книги (как участников нашей команды, так и других авторов), которые, на мой взгляд, могут принести вам пользу.

Раздел I. Основа

Кто ты? Откуда ты?
Куда ты направляешься?

 

Глава 1. Точка А

Чтобы куда-то осмысленно двигаться, нужно сориентироваться на местности. Определить «точку А», где вы находитесь, и «точку Б», куда хотите прийти (рис. 2).

 

Рисунок 2. Ваш путь

Практическое задание 2

Определите свою исходную точку. Опишите нынешнее состояние своего бизнеса.

Чем сильна ваша компания, чем вы гордитесь?

Вспомните также различные проблемы: в работе с рынком, во внутренней организации бизнеса. Выделите несколько самых важных.

Основной акцент лучше сделать именно на проблемах, ведь если «все хорошо», то зачем затевать изменения?

Лучше выполнять это задание в команде, в режиме мозгового штурма, а мнения записывать на флипчарте. После – систематизировать итоги на компьютере.

Часто уже на данном этапе проявляются разногласия между людьми. И это неудивительно: каждый видит ситуацию со своей колокольни.

 

Наверняка в процессе выполнения задания вы вспомнили самые разные проблемы: с продажами, конкурентами, безответственными сотрудниками, недостаточной слаженностью работы подразделений и пр.

Хорошая новость в том, что если смотреть в корень – причина у всех бед одна. И метод «лечения» – тоже. Просто применять его надо к разным частям бизнеса.

Именно этому и посвящена книга.

Глава 2. Уровни развития бизнеса и точка Б

Бизнес, как и человек, проходит определенные стадии зрелости (рис. 3):

Рисунок 3. Уровни зрелости бизнеса

 

По опыту, большинство русскоязычных компаний находятся на той или иной стадии спонтанного бизнеса (бардака). Всегда ли это плохо? Пожалуй, нет. Совершенно неформализованный микробизнес может жить десятилетиями, передаваться от поколения к поколению. И при этом хорошо работать.

За счет чего? А точнее – кого? Правильно, владельцев (часто это семейный бизнес) и нескольких ключевых сотрудников, которые работают в нем долгие годы, знают все тонкости и преданы компании до мозга костей.

И все идёт хорошо. До тех пор, пока владелец не захочет серьёзно масштабировать свое Дело: через наем новых сотрудников, расширение производства, открытие филиалов или магазинов, продажу франшизы и пр. Тут его ждет разочарование – качество работы падает, клиенты начинают выражать недовольство и уходить, а многие сотрудники – относиться к работе равнодушно. Их теперь интересуют только деньги, да и ради них они не готовы сильно напрягаться.

Увы, это неизбежно. Компания выросла, и хорошо управлять прежними методами – не получится. Почему?

Потому что прежде владелец постоянно держал руку на пульсе, хорошо знал каждого клиента и поставщика. Сотрудники были почти членами семьи. А теперь…

Не хватает внимания, времени и сил, чтобы управлять разросшимся бизнесом. Да, владелец и несколько ближайших людей пытаются. Вкалывают с утра до ночи, раздражаются из-за безответственности и глупости новичков. Вспоминают, что вот раньше-то мы были настоящей командой, болели за дело, поддерживали друг друга. Не то что сейчас…

И постепенно перегорают. Бизнес из источника вдохновения, каким он был прежде, становится тяжкой обузой. Чемоданом без ручки: нести тяжело, а выбросить жалко.

Вот в таком состоянии к нам часто и обращаются. Почти не надеясь на то, что можно что-то улучшить.

 

Павел Бухтийчук. Удачное слово – «энтузиазм». При удачном раскладе на этом уровне все мотивированы интересной работой, чувствуют свою сопричастность к великому. Но энтузиазм похож на влюбленность: он не может продолжаться вечно, рутина начинает заедать даже и без роста бизнеса.

Системная компания работает стабильно, как швейцарские часы. Процессы отлажены и дают хорошие результаты. Каждый сотрудник знает, за что он отвечает, и хорошо обучен своей работе. Людям не приходится каждый раз думать, как выполнить ту или иную задачу – работает четкая и эффективная технология привлечения клиентов, выполнения заказов и т. д.

Снижается себестоимость, повышается качество.

Теперь не нужно каждый день бросаться на амбразуру, появляется возможность уходить с работы вовремя. При этом эффективность каждого сотрудника и системы в целом выше, чем в бардаке. Люди меньше суетятся и напрягаются, но достигают большего.

Руководители разного уровня и ключевые специалисты теперь не вязнут день и ночь в текучке – работа хорошо выполняется без их неусыпного контроля и ручного управления. Появляются время и силы регулярно думать над развитием бизнеса.

Конечно, система в бизнесе тоже бывает разной. Идеал – максимально легкая и простая, процессы в ней выполняются быстро и удобно. Но бывает и иначе.

Руководитель в крупной компании. Мы переросли семейный уровень и начали писать регламенты. Теперь к шефу нужно записываться на прием за неделю, решение пустяковых вопросов занимает три дня согласований, а инструкции и регламенты забили три шкафа. До клиентов руки не доходят. Колоссальные усилия – ничтожный результат. Чем больше пытаемся все упорядочить, тем меньше порядка.

В нашей семье каждый делает что-то,
Но никто не знает, что же делают рядом.
Такое ощущение, словно мы собираем
Машину, которая всех нас раздавит.

Дальше в книге я расскажу, как не впасть в эту крайность и не создать монстра. Как не превратиться в бюрократов – в худшем смысле этого слова. Об этом, в частности, в пункте 9.7 «О разумной глубине формализации бизнеса».

В живой, саморазвивающейся компании система продолжает успешно работать. При этом в ней появляется много точек роста и развития. Вы когда-нибудь видели, как на стволе старого мощного дерева вырастают молодые побеги?

Например, Google – огромная компания, развивающая множество сервисов, которыми ежедневно пользуются миллиарды людей по всему миру. Это тысячи сотрудников и компьютеров, работающих четко и слаженно, практически без сбоев.

При этом Google постоянно экспериментирует – улучшает действующие продукты и создает новые, некоторые из них покоряют весь мир. Значительную часть этих инноваций придумывают сотрудники компании по своей инициативе: в свободное время или специальные дни, выделенные для творческой работы.

Похожая ситуация в Facebook, Yandex и других компаниях-лидерах. Системы огромные и при этом – живые.

 

Репутация позволяет таким компаниям привлекать лучшие умы со всего мира. Люди стремятся попасть туда на работу, и те, у кого это получилось, увлечены своим делом и гордятся компанией.

Практическое задание 3

На каком уровне находится ваш бизнес сейчас? Будьте честны с собой.

Конечно, любая модель условна: хоть какие-то элементы системы и даже саморазвития есть в каждой компании. И в любой системе найдется немного бардака.

Вопрос: какого уровня в вашем бизнесе больше?

Пример из практики. От «бардака» (он же «энтузиазм») мы взяли размытую ответственность, «щели» между компетенциями разных подразделений (в которые помещаются целые направления бизнеса) и нереалистичные сроки исполнения задач (в наиболее важных случаях это «вчера»).

От «системы» у нас есть регламенты, которые пишутся на конкретных примерах и постепенно забываются. И еще внутренняя информационная система, которая требует времени и сил больше, чем заняло бы решение этих же вопросов без нее.

К сожалению, многие российские компании работают неэффективно и проигрывают в конкуренции мировым бизнесам, если те приходят на их рынок. Производительность труда и стабильность результатов низкие. Притом что ресурсов, усилий и нервов тратится много.

Да, их владельцы хотят роста, ставят амбициозные цели. Но вот достичь их не получается. Некоторые раз за разом проходят один и тот же цикл: выросли – качество управления и работы снизилось – клиенты ушли – прибыль упала – компания сократилась. А потом всё начинается заново. Такой вот «день сурка».

Конечно, внешние кризисы «помогают». Но они – не главная причина падения слабых компаний. А лишь очередное подтверждение того, что на утлой лодчонке лучше не выходить в открытое море, а уж тем более в океан.

Практическое задание 4

Каким вы видите свой бизнес через несколько лет? На каком уровне зрелости?

Нужна ли вам четкая система в бизнесе?

Смотрите сами – у каждого свой путь. Если у вас микробизнес, который вы не планируете расширять, если вы готовы работать в нем каждый день по много часов, если вам не нужно время на семью, отдых, саморазвитие, путешествия и пр. – все хорошо. Не заморачивайтесь – продолжайте в том же духе. А книгу эту подарите знакомому бизнесмену, который действительно хочет развивать бизнес, – ему она принесет больше пользы.

Впрочем, и микробизнес можно отладить, высвободить владельцев из текучки.

В одной небольшой московской компании, занимающейся перемещением домов, владелец работал с утра до ночи. До трех сотен звонков в день. В выходные – на дачу и там выпить с горя.

Супруга и взрослые дети – тоже в бизнесе. Проблемы в делах переносились и на личную жизнь. Это длилось годами – просвета не было.

Сейчас этот человек объехал много стран, похудел килограммов на 20, улучшил отношения в семье. Его жизнь вновь обрела смысл. А бизнес работает без ежедневного участия владельца.

На изменения ушло несколько лет. О прошлом времени владелец вспоминает с горькой улыбкой.

По нашему опыту, создание и внедрение четко работающей системы – главная задача для большинства русскоязычных бизнесов.

Если вы читаете эти строки, скорее всего, это и ваша цель – «точка Б» в ближайшие годы:

Навести порядок в своем бизнесе.

Вы сможете успешно его масштабировать, открывать новые направления. Выйти из текучки, заняться стратегией. При желании – надолго уезжать, не опасаясь, что все развалится без вашего неусыпного контроля, что бизнес уведут недобросовестные работники.

 

А почему нельзя прийти сразу к живой, саморазвивающейся компании? Потому что развитие бизнеса – это путь повышения зрелости: системы управления, команды и вас лично. Путь организационный и духовный. Он требует времени и сил. Невозможно из ребенка сразу стать взрослым. К сожалению, монтаж бывает только в кино.

Если внедрять подходы, описанные в этой книге, то по мере выстраивания системы в компании вы создадите в ней и некоторые механизмы саморазвития.

В дальнейшем улучшать бизнес можно бесконечно – совершенству нет предела.

Глава 3. Треугольник гармоничного бизнеса

В бизнесе важен баланс трех элементов.

Гармоничную компанию можно представить как треугольник, все углы которого одинаково важны (рис. 4).

 

Рисунок 4. Треугольник гармоничного бизнеса

 

Подробно все части треугольника и методы работы с ними рассмотрены в моей книге «Как навести порядок в своем бизнесе» и статьях на сайте www.mrybakov.ru.

3.1. Цели

Верхний угол – это ясное понимание того, куда вы хотите прийти, и как это сделать. То есть цели и путь движения к ним.

Важно, чтобы цели бизнеса основывались на личных целях собственников и ключевых руководителей.

Рекомендую вам создать ви́дение («вижн») будущего вашего бизнеса – образ того, каким он будет через несколько лет, какова его «точка Б».

На основе видения – поставьте четкие измеримые цели.

Наметьте путь движения из «точки А» в «точку Б» – это ваша стратегия. Она может быть описана в подробном документе или на салфетке (что лучше – вопрос). Главное, чтобы вы понимали, как «сказку сделать былью». Иначе она так и останется пустой фантазией.

Хорошо, если у вашего бизнеса есть миссия – понимание того, какую пользу вы приносите миру.

А также ценности – ключевые моральные и профессиональные принципы, которыми вы не готовы жертвовать ради дополнительной прибыли.

Как-то мы работали с крупной компанией – производителем продуктов из рыбы. На стратегической сессии встал вопрос – как увеличить продажи в сетевые магазины. Те хотели, чтобы продукция имела больший срок годности. Однако для этого пришлось бы добавлять в еду консерванты. Встал вопрос: готовы ли пойти на это в компании? Все ключевые люди, включая собственника бизнеса, сказали: «Нет – здоровье людей нам дороже!» Тогда мы помогли команде уточнить позиционирование компании – как производителя здоровых продуктов питания.

 

Полезно также определить политики – основные подходы, по которым строится работа в разных областях вашего бизнеса: с персоналом, с клиентами, с поставщиками и пр.

Только не пишите такие документы формально – от этого больше вреда, чем пользы. Миссию, ценности и пр. важно действительно прочувствовать и осознать. «Родить», а не писать от ума. И уж тем более не заказывать рекламщику ради размещения на сайте.

Но может быть, они вам пока не нужны. Так бывает. Если не чувствуете душевной потребности – не пишите. Займитесь лучше бизнес-процессами. А к «высоким материям», возможно, придете позже.

Павел Бухтийчук. Михаил, очень хорошо, что ты сказал про это. «Цели», «стратегия», «миссия» – это все слова уже почти анекдотичные, до того часто их используют поверхностные бизнес-консультанты. Если миссию и цели приходится высасывать из пальца, то, возможно, они компании пока не нужны. Если миссия есть, то она приходит сама.

При этом ви́дение будущего желательно создать. Это направление развития: вашей жизни и бизнеса. Процессы, структура компании и т. д. – лишь инструменты для воплощения ви́дения и без понимания вектора имеют мало смысла.

3.2. Система

Система – это описание механизмов работы компании. Без привязки к конкретным людям.

Основные элементы системы: процессы, проекты, оргструктура, ролевая структура, показатели.

Вся работа выполняется с помощью бизнес-процессов и проектов.

Бизнес-процессы многократно повторяются день за днем: поиск клиентов, выполнение заказов, наем персонала, уборка офиса и пр.

Проекты – в отличие от процессов они всегда ограничены по времени и направлены на достижение относительно уникальных целей.

Мы много работаем с проектно-ориентированными бизнесами: девелоперским и строительным и т. д. По опыту, преждевременная попытка внедрить проектное управление без отладки процессов заканчивается фиаско.

Поэтому, следуя нашим рекомендациям, клиенты первые несколько лет применяют процессный инструментарий – с некоторой долей упрощения это возможно. И только выстроив порядок на этом уровне, начинают внедрять проектный подход. Подробнее – в главе 10 «Процессы и проекты».

Организационная структура компании – иерархическая схема подчиненности, включает в себя подразделения и должности. По уму ее нужно создавать на основе бизнес-процессов: чтобы она помогала им выполняться эффективно.

Ролевая структура – роли, которые есть в компании.

Показатели результативности и эффективности позволяют измерять работу и принимать управленческие решения на основе фактов, а не мнений. Показатели – важная часть управленческого учета.

Эта книга посвящена бизнес-процессам. Они – ядро наведения порядка. Но важно отлаживать и другие части треугольника, в том числе – элементы системы. Иначе получится «табуретка на одной ноге».

3.3. Люди

Правильные люди делают правильные вещи.

Люди оживляют систему, вкладывая в работу компании свое время, силы и душу. Важно, чтобы они работали у вас эффективно и с удовольствием.

При этом людьми можно и нужно управлять технологично:

• Определять, каких и сколько сотрудников надо.
• Грамотно нанимать их на конкурсной основе.
• Вводить в должность и развивать в дальнейшем.
• Мотивировать деньгами, и не только.
• Проводить оценку эффективности.
• При необходимости – увольнять тех, кто не хочет или не может продуктивно работать.

Дальше мы подробно рассмотрим, как включить людей в развитие бизнеса.

3.4. Типичные перекосы

Часто у клиентов мы сталкиваемся с различными перекосами.

Например, в компании нет четких целей – «еще месяц прожили, и слава богу». Или они есть, но выражены лишь в количественном росте: «увеличить оборот в два раза». Такие надуманные цели слабо мотивируют даже собственника, не говоря уже о команде: в них нет энергии.

 

Бывает, что цели есть лишь интуитивные – в голове собственника. Реже – обсуждены с топами или хотя бы донесены до них. Ну а чтобы цели были известны и понятны всем ключевым сотрудникам компании, чтобы все к ним искренне стремились – это вообще редкость.

Так и «копают» каждый день: «от забора и до обеда». Причем каждое подразделение и сотрудник – в свою сторону.

Часто в конце стартовой стратегической сессии руководители подразделений, многие из которых работают в компании по 5, 10 и более лет, говорят: «Ну наконец-то мы поняли, куда развивается бизнес, – спасибо!» Зачастую до сессии четкого понимания нет и у собственников.

Порой цели есть, но как к ним идти – непонятно: нет стратегии. Точнее, во многих крупных бизнесах формально она есть – огромный талмуд, написанный консультантами или департаментом стратегического развития. Утверждена на совете директоров. А толку…

В большинстве компаний не выстроена система, технология работы. Работают по наитию, как сложилось.

Часто есть куча разрозненных регламентов – «заплаток», которыми пытаются залатать самые большие дыры.

Или система менеджмента качества. Но обычно она лишь на бумаге, неудобна и устарела. А жизнь течет сама по себе.

Или есть какие-то ИТ-системы. Стандартные, не доработанные под потребности и бизнес-процессы компании. Не до конца внедренные. Или самописные. Слабо связанные друг с другом.

На чем же держатся такие компании?

На людях! Руководители и ключевые сотрудники своим героизмом и переработками компенсируют отсутствие всего остального. Но и с людьми обычно работают неэффективно. Нанимают без конкурсов – самого вменяемого из тех нескольких кандидатов, что отозвались на вакансию. Не вводят в должность – сразу бросают в работу: авось выживет. Платят деньги без привязки к результатам труда. И так далее.

 

Моя супруга и партнер Ольга до консалтинга работала в нескольких крупных компаниях. В периоды высокой нагрузки, например бюджетирования, я нередко забирал ее с работы за полночь. Всевозможные накладки возникали снова и снова – процессы давали сбои.

Практическое задание 5

Посмотрите на свой бизнес исходя из описанного выше треугольника. Какие углы развиты больше, какие меньше? Выпишите основные проблемы по каждому углу и наметьте план их решения.

Александр Яковлев, основатель компании «Нова Тур», Москва. Бизнес в России чаще всего строится по наитию собственников, а потому почти всегда имеет перекосы. Обычно в сторону людей. Цели туманны, система отсутствует, но люди все вытаскивают на своих плечах. Наверное, это наша такая национальная особенность, русский стиль в бизнесе☺.

Но хорошая новость в том, что развитие других элементов дает потрясающие результаты!

Компания – это целостный организм, в нем все взаимосвязано. И улучшать нужно не какой-то один элемент, а оздоравливать весь бизнес, учитывать взаимосвязи.

Пусть треугольник вашего бизнеса станет симметричным, красивым и устойчивым.

Глава 4. Авторитарный и процессный подход к управлению

Подчиненный перед лицом начальствующим должен иметь вид лихой и придурковатый, дабы разумением своим не смущать начальство.

Петр I (1709 год)

Чтобы создать результативную организацию, нужно заменить власть ответственностью.

Питер Друкер

Как компания выглядит в глазах большинства руководителей? Примерно так (рис. 5):

Рисунок 5. Традиционный взгляд на компанию (пример)

Это привычно, естественно.

И все бы ничего, но… насколько это эффективно?

Дальше мы подробно рассмотрим этот важнейший вопрос. А пока коснемся лишь основных моментов.

Дело в том, что такой взгляд описывает вертикаль власти. Это хорошо, но недостаточно.

Проблем много:

Подобная схема – статическая. Она не объясняет людям, как работать, а руководителям – как управлять. Не помогает делать это разумно и эффективно.

Процессы в компании выполняются не по вертикали, а по горизонтали: люди передают друг другу результаты своих этапов работы. В том числе – сотрудники разных отделов.

Автономия подразделений создает барьеры («заборы») на пути процессов.

А также конфликты между людьми. Например, продажи воюют с производством и с логистикой, производство – с закупками, бухгалтерия – со всеми, а отдел персонала безуспешно пытается их помирить. Склоки, сплетни и интриги отнимают кучу сил.

При этом люди годами работают вместе, а некоторые даже дружат. Такая вот нескучная «командность».

На головах руководителей и сотрудников вырастают короны – каждый мнит себя главным. И меряется короной с соседом. Примерно так (рис. 6):

 

Рисунок 6. Барьеры и короны

 

 

Сотрудники не видят своего вклада в общий результат работы компании. «Копают от меня и до следующего дуба», а зачем, какой в этом смысл?

Глубокое разделение труда, введенное Тейлором и Фордом в начале XX века, сильно повысило производительность. Но отняло у людей смысл работы, на которую они тратят столько времени и сил. Неудивительно, что сотрудники выгорают, им становится наплевать на себя, компанию и клиентов.

Инициатива и ответственность сотрудников стремятся к нулю.

Важнее не добиться результата, а хорошо показать себя перед начальником. Ну и, конечно, прикрыть свое мягкое место всевозможными бумажками, чтобы в случае чего не оказаться крайним.

Процессы идут медленно, со сбоями и потерями ресурсов, информация искажается на всех этапах.

Но кого это волнует? Разве что собственника. Хотя и он не знает, как в корне решить эту проблему. Использует привычные «оральные» методы управления. Это помогает, но слабо и недолго. Люди привыкают – приходится применять уже дубину.

Развитие если и происходит, то только по инициативе высшего руководства. Сотрудники живут по принципу «Еж – птица гордая. Не пнешь – не полетит».

Сотрудники – как дети малые. А руководитель – их «суровый отец» или «добрая мамочка».

 

Ольга Мут. Я столкнулась с тем, что руководители еще думают, предлагают, а сотрудники инертны. Никаких предложений. Пришли, отработали, получили зарплату – и домой.

Мы уж и ценности разработали, и политики сделали, и требования расписали. И все плюсы от того, что мы должны вместе меняться под изменчивый мир.

Но тут у людей ступор. Не хотят – и всё.

Потому что за прошлые годы привыкли к тому, что я сама решала все вопросы. Чтобы это изменить, нужно время.

* * *

Откуда у людей склонность к авторитарному управлению? Почему они объединяются со «своими», воображают кругом «чужаков» и воюют против них?

Дело в истории рода человеческого. Мы стали цивилизованными существами относительно недавно, а времена дикости длились сотни тысяч лет. Наши предки жили племенами, стаями. Другое, враждебное племя могло обитать совсем неподалеку. В таких условиях подчинение сильному и суровому вождю, защита своих соплеменников, нападение на чужаков были необходимыми условиями выживания.

Сейчас времена изменились. Но «племенное» мышление все еще сильно. Полностью избавиться от него волевым усилием невозможно, оно включается автоматически. Полезно осознавать свои инстинкты и отмечать, когда они берут верх над разумом. Постепенно их влияние будет ослабевать.

Помогают и управленческие технологии, описанные в этой книге, например рабочие группы из сотрудников разных подразделений.

* * *

Вообще-то авторитарный подход очень популярен, особенно в России. Сказываются давние традиции. На этом играют и многие консультанты, которые пишут книги про «эффективную эксплуатацию подчиненных» и т. п., обучают этому. Таков выбор этих людей, это на их совести.

Для меня очень важно, на какую мельницу я лью воду, в какую сторону помогаю меняться – людям, компаниям, моей стране и этому миру в целом.

* * *

Процессный подход дает другой взгляд на бизнес (рис. 7).

Процессы – как реки. Они выполняются, протекают по материкам подразделений, существующим в организационной структуре компании.

Процессный и авторитарный подходы различаются на двух уровнях:

 

Рисунок 7. Процессный взгляд на компанию

 

• Логика работы бизнеса. Это его «твердая часть», «hard» – выражаясь компьютерным языком.

• Также важны и отличия в «тонком», незримом слое, в «софте»: корпоративной культуре, стиле управления и отношениях между людьми.

 

Рисунок 8. Авторитарный подход к управлению

 

Зачастую руководитель управляет авторитарными методами не потому, что ему это нравится. Просто он не умеет по-другому.

Приходится кричать на подчиненных, выпускать суровые приказы. Которые потом все равно выполняются через пень-колоду, ведь «строгость законов в России компенсируется необязательностью их исполнения» (рис. 8).

Хорошая новость в том, что это исправимо. Можно жить и работать иначе (рис. 9).

Дальше в книге мы подробно рассмотрим, как перейти от традиционного, авторитарного управления к современному, процессному.

Но зачем – ведь жили как-то и раньше? Бизнес работал и даже временами рос.

Рисунок 9. Современный подход к управлению

 

Все так. Но можно лучше. Более эффективно и при этом радостно для всех участников: от собственника до рядового сотрудника. А также для окружающих: клиентов, партнеров компании.

Конкретные результаты – в отзывах бизнесменов и руководителей, в примерах, разбросанных по тексту книги.

Пожалуй, главные результаты:

1. Компании становятся гораздо более гибкимижизнеспособными. В нынешний кризис они не только выживают, но и укрепляются, увеличивают долю на рынке. Если успели подготовиться, внедрить предлагаемые нами подходы к управлению и жизни. Некоторые начали в самый разгар кризиса – и тоже смогли выйти на новый уровень.

2. Бизнес из моноразумного, когда за всех думает и за все отвечает собственник, превращается в мультиразумный. Люди на разных уровнях и должностях активно включаются в его развитие, предлагают и внедряют толковые решения. Как говорится, одна голова хорошо, а две лучше. Теперь они включены в бизнес почти как в свой собственный.

3. В компании становится приятно работать. Всем, кто неравнодушен к ней и ее Делу. Лентяи и вредители уходят. А для остальных работа обретает новый смысл. Кстати, и для собственника – тоже.

Это проверенный и понятный путь. Особенный для каждой компании.

Конечно, это не какое-то чудо. Нужна готовность к изменениям и упорство, готовность идти вперед через всякие «не хочу» и «не могу». Всей команде, и особенно – собственникам бизнеса.

Вы готовы к этому?

Практическое задание 6

Какой подход к управлению вы используете в своем бизнесе? Насколько довольны? Хотите что-то изменить?

Глава 5. Роли в бизнесе

В бизнесе вы можете играть разные роли:

• Заказчик.
• Архитектор.
• Оперативный управляющий (руководитель).
• Исполнитель.

Обратите внимание: это не должности, а роли. То есть их можно надевать и снимать, как шляпу или плащ. В жизни мы бываем в разных ролях: начальника, сына или дочери, родителя, друга. Можно играть несколько ролей одновременно.

В бизнесе – аналогично. Заказчик – это его собственник. При правильно выстроенных отношениях с командой он как бы заказывает своим ключевым руководителям бизнес, который достигнет тех или иных целей, будет таким или эдаким. Его ключевая задача – хотеть и задавать вектор. А потом спрашивать за результаты исполнения своих желаний.

Архитектор – тот, кто продумывает архитектуру бизнеса, его стратегию: на каких рынках работать, какие продукты предлагать клиентам, с помощью каких бизнес-процессов и проектов выполнять работу и достигать целей бизнеса, какая нужна оргструктура, как нанимать и мотивировать людей и многое другое. Он не выполняет работу лично. Он не ставит оперативные задачи и не контролирует их исполнение. Он разрабатывает подходы, алгоритмы и технологии и т. п., по которым потом будут многократно работать другие люди.

Оперативный управляющий (руководитель) выполняет работу головами и руками других людей. Он не ищет клиентов сам, не изготавливает продукцию, не занимается доставкой и т. д. Он организует своих подчиненных: ставит им задачи, контролирует правильность выполнения ими алгоритмов работы (заданных архитектором в бизнес-процессах и пр.). А также отвечает за результаты – достижение целевых показателей. Например, руководитель отдела, коммерческий директор, генеральный директор. А также руководитель бизнес-процесса – важная роль, которую мы подробно рассмотрим в последующих главах.

Исполнитель выполняет работу лично: своими руками, ногами и головой. У него нет никого в подчинении. Он никому не ставит задачи и ни с кого не спрашивает за их выполнение. Например: продавец, водитель, программист, кассир, рабочий.

Практическое задание 7

Выпишите роли. Если вы собственник бизнеса, то все четыре. Если работаете по найму, то все, кроме Заказчика. Определите, сколько процентов времени вы проводите в той или иной роли (в сумме 100 %). Учитывайте все время, которое вы посвящаете работе, включая вечера и выходные. Пишите как есть, а не как вам кажется «правильным» или как хочется.

Ну вот, вы получили картину на сегодня. Надеюсь, честно.

Зачастую, когда человек впервые об этом задумывается, выясняется, что бóльшую часть времени он работает как исполнитель. Причем это относится и к фрилансерам, и к мелким предпринимателям, и к руководителям высокого ранга в крупных компаниях.

Как вы думаете, хорошо это или не очень?

Практика показывает, что компания или подразделение, в котором шеф много работы делает лично, почти не развивается. Да и когда: нужно же вкалывать день и ночь! Как белка в колесе…

Инициативы и ответственности от сотрудников не дождешься: «На фига? За нас шеф все доделает, решит все вопросы – ему же больше надо. Да и голова у него вон какая!» Новые сотрудники быстро схватывают правила игры и становятся такими же, как и остальные.

Почему так происходит?

Из-за страха руководителя, что «никому ничего нельзя доверить, только я могу хорошо выполнить работу», из-за нежелания и неумения выстроить систему, делегировать, организовать других людей.

Например, часто бывает, что на должность начальника отдела продаж назначают лучшего продавца. Он продолжает продавать, как и прежде, забирает себе лучших клиентов, не развивая при этом процессы и новых сотрудников.

Такой горе-руководитель часто выгорает, начинает ненавидеть людей, наживает проблемы в семье и со здоровьем. Да и не руководитель он пока что. А возможно – никогда им не станет.

Всегда ли плохо, что шеф сам выполняет значительную часть работы? Пожалуй, нет: когда-то, на старте бизнеса, это позволило компании выжить, а затем – вырасти до нынешних размеров. И в этом – огромная заслуга ее основателя.

Просто всему свое время. Если вы хотите развивать бизнес дальше, нужно менять свою роль в компании и стиль управления.

Следующий уровень развития руководителя – когда он работает в основном оперативным управляющим. Много командует, раздает «ценные указания» (ЦУ). Сотрудникам – грузить машину или выполнять заказ клиента, а солнцу – вставать.

Все при деле, а он – особенно. Телефон разрывается. Руководитель – самый важный, без него все останавливается. В отпуск – ни-ни!

Помню, в одной компании мы с директором пошли прогуляться по кабинетам. Несмотря на вечернее время, большинство сотрудников на местах. Жалуются на всевозможные проблемы, совета спрашивают.

В одном из отделов: завтра на объект нужно доставить готовую конструкцию с производства, а машины нет – за день организовать не смогли: «Что нам делать?» Шеф достал наличные из сейфа и распорядился: «Отправляйтесь на трассу и ловите грузовик-длинномер – срочно! О результатах доложить мне».

Работал почти без выходных, держался на кофе и сигаретах. Здоровье уже пошаливало, несмотря на возраст около 35 лет.

У такого шефа любая проблема решается каждый раз как впервые. Будто в советское время, когда очередной урожай яблок и картошки опять был «неожиданным». Приходилось привлекать к уборке ученых, студентов и других людей, далеких от сельской жизни. Какая уж тут эффективность? Главное – трудовой подвиг!

Об архитектуре в российских компаниях, как правило, почти не думают. И растут такие бизнесы стихийно, как грибы после дождя: тут должность выскочит, тут отдел, а там целое бизнес-направление. Получается нечто странное, как старая изба в деревне, к которой слева прилеплен сарай из кирпича, справа – дощатый гараж, а сзади – комната из пеноблоков, её когда-то для молодых построили.

И как все это работает – хрен его знает! Каждый сотрудник чем-то занят. Но никто не сможет нарисовать полную картину и объяснить, что делается, зачем и почему – даже сам собственник.

Если хотя бы часть времени вы – Заказчик в своем бизнесе, вас можно поздравить – это редкость. Такая роль проявляется в полной мере, только если у вас есть команда зрелых лояльных топ-менеджеров.

Довольно давно я работал с разнопрофильным холдингом: торговля, недвижимость, гостиницы, рестораны и пр. Когда на сессии начали выделять роли (тогда я называл их всего три: от исполнителя до архитектора), собственник сказал задумчиво: «Михаил, меня здесь нет. Они у меня архитекторы!» – и показал на директоров своих компаний.

Так родилась роль Заказчика.

* * *

Сейчас логично перейти к тому, какие роли в своем бизнесе хотите играть вы?

Но прежде нужно найти ответ на один ключевой вопрос:

5.1. Кому быть архитектором?

Практическое задание 8

Решите, кто в вашей компании должен исполнять роль архитектора. Хорошенько обдумайте это и запишите ваши варианты ответов, прежде чем продолжать чтение.

Когда мы работаем с людьми на стратегических сессиях вживую, мы не двигаемся дальше, пока управленческая команда не найдет ответ на этот вопрос. Обычно тут разгорается жаркий спор.

Пока оставлю вас в размышлениях. От того, к какому выводу придете, зависит будущее вашего бизнеса. Последствия ошибок бывают печальны, мы регулярно с ними сталкиваемся.

По большинству других тем я говорю, что конечная истина мне неизвестна – я же не пророк. Но это исключение – правильный ответ есть!

Продолжение практического задания

Напишите последствия напротив каждого предложенного вами варианта.

5.2. Кем быть?

Теперь настало время вам определить, какие роли вы хотите играть в своем бизнесе (или в том, где вы работаете по найму).

 

Практическое задание 9

Допустим, прошел год. Меньший период брать не советую – для изменений нужно время. А в голубые дáли большинству людей заглянуть непросто.

Вы плотно занимались наведением порядка в бизнесе, достигли некоторых успехов. Какое теперь у вас соотношение ролей?

Запишите свой ответ – через год проверите.

Меня часто спрашивают: какое соотношение – правильное?

На этот вопрос стандартного ответа нет. От вас зависит, от бизнеса. Конечно, чем выше должность в компании, тем большую часть времени вы уделяете работе над её архитектурой. А на определенном этапе можете и от этого практически отказаться. Оставить за собой лишь определение ключевых векторов и контроль нескольких показателей.

Но это вопрос не одного года плотной работы. Попытки изменить компанию слишком быстро – опасны.

Скорее всего, сколько-то оперативного управления и даже исполнительства вы за собой оставите. Например, потому что вам нравится лично делать ту или иную работу. Хорошая идея – выстроить систему и команду топов, а потом наняться в свою же компанию на четверть ставки заниматься любимым делом.

Основатель McDonald’s (в его нынешнем виде) Рэй Крок до глубокой старости разрабатывал рецепты блюд и ездил по своим ресторанам – ему это нравилось. Притом что компания была уже крупной и управляли ею наемные профессионалы.

Ольга Мут. До бизнес-лагеря я была исполнителем на 80 %, оперативным управляющим – 10 %, архитектором – 3 %, заказчиком – 2 %. Спустя год работы с командой Михаила пропорция сложилась следующим образом: 2 % – 10 % – 50 % – 38 %.

Пока сама исполнитель, системы не увидишь. Нужен взгляд сверху. Пока сам работаешь двигателем в автомобиле – ты внутри, всю систему работы машины и маршрут не видно.

Я отделила себя от врачебного приема и оставила один день в неделю – для хобби. Отдала большой кусок своих доходов другому врачу, поняв, что больше заработаю, построив правильное управление. Я начала с того, что назначила зарплату себе как директору. И придумала, как этого добиться, играя с ценообразованием, себестоимостью, планами для сотрудников и мотивацией.

Глава 6. Ваши личные цели и цели бизнеса

Построение бизнеса требует серьезных усилий от владельца и топ-менеджеров. И уж если вкладывать силы, хорошо бы прежде понять, чего вы от бизнеса хотите.

Иначе может получиться как в анекдоте:

Купил мужик воздушные шарики.
А вскоре возвращается в магазин.
– Заберите шарики обратно и верните мне деньги!
– Может, они бракованные?
Лопнули, картинка облезла или еще что?
– Да нет… Не веселят!

То есть можно годами бежать к цели, потратить на это полжизни, а в итоге получить разочарование. Часто неосознаваемое, но очень гнетущее.

Бизнес – ваш инструмент. Его цели лучше определять исходя из ваших личных стремлений. Тогда он будет работать на вас. Иначе через какое-то время он поглотит вас и вы станете работать на него. Так часто бывает.

Как понять свои требования к бизнесу? По моему опыту, полезно определить:

Свои цели. Чего хотите достичь, что создать, что оставить после себя в мире.

Какой образ жизни хотите вести. То есть:

– Во что вкладывать время своей жизни. Это самое ценное, что у вас есть. Ваш типичный день, месяц, год.
– Состояние вашего здоровья, количество сил и удовольствия.
– Ваша личная жизнь: семья, друзья, саморазвитие, хобби.
– С кем хотите общаться по делам (партнеры, клиенты, сотрудники…).
– Где жить и бывать (города, регионы, страны).
– Ваше жилище, машина и пр.
– И т. д.

Деньги. Какой чистый доход от бизнеса вы хотите получать. То есть себе лично. У многих предпринимателей в голове перемешаны оборот бизнеса, его прибыль и собственный доход. Давайте отделять мух от котлет.

Какими активами вы хотите обладать (состав, стоимость).

Время:

Сколько времени вы готовы вкладывать в свой бизнес: часов в день, дней в месяц.

Сколько ваш бизнес должен быть способным проработать без вас (как минимум не хуже, чем при вас):

а) вы на связи (телефон, интернет);
б) вы без связи (например, в кругосветном путешествии).

 

На мой взгляд, цели и образ жизни первичны, а деньги и время – средства для их достижения.

Практическое задание 10

Определите свои требования к бизнесу. Важно делать это не только от ума, но от души.

Результаты удобно записывать в таблице: в строках – цели, образ жизни и пр. А в столбцах – описание, как есть сейчас и как хотите в будущем (определите, когда именно: например через пять лет).

Еще темы для размышления:

– Вы хотите по-прежнему владеть этим бизнесом через несколько лет или продадите его (вопрос для собственников)?

– Вы хотите быть в оперативном управлении или…?

Конечно, спустя какое-то время, вы можете обновить свои планы. Лучше поймете себя, откроются новые горизонты, изменится внешняя ситуация.

Николай Черемисин, собственник и директор компании «Электромонтаж», Петрозаводск. В последнее время я ловлю себя на мысли, что хочется сделать что-то стоящее. Не наотдыхаться, а наработаться с толком. Не упахаться, а результата добиться, приложив усилия.

Еще одна мысль в эту тему. У кого-то услышал, что твоё дело, или ремесло (как я больше люблю называть то, чем занимаюсь), или бизнес – это способ твоего развития. По-моему – супер. Найдя пути решения проблемы, сумев организовать людей, изучив какую-то тему, достигнув поставленных целей, ты развиваешься. Это ли не здорово? Когда твоя работа – не просто способ заработать на кусок хлеба, а еще и хобби. Каждому своё: кому футбольная команда, кому путешествия и изучение мира, кому достижения в спорте, а кому в бизнесе.

Михаил Рыбаков. Я это так же чувствую, сам так живу. Долго под пальмой лежать скучно – меня хватает на несколько дней. А дальше – снова интересные проекты. По бизнесу, и не только. При таком образе жизни я расту, развиваюсь как человек. И уж точно не приходится скучать.

Теперь, разобравшись в своих желаниях, вы можете переходить к созданию ви́дения будущего своего бизнеса, постановке его целей и выработке стратегии развития.

* * *

Важная мысль вдогонку. Ваш бизнес – такой, потому что вы создали его таким. Он ваше порождение, ваша «проекция».

Сергей Родимов, собственник и руководитель холдинга ОАО «Связьстрой-4», Нижний Новгород. Мысль очень правильная. Именно поэтому, если собственник, не успев выстроить четкую систему, начнет перераспределять время в пользу отдыха, яхт, семьи и друзей – бизнес может скопировать его состояние и так же расслабиться. И не факт, что владелец сможет и успеет вернуться в бизнес и не потерять его.

В бизнес постоянно кто-то должен «вдыхать» энергию. До тех пор пока собственник не создаст систему из наемных директоров и топов, которые подтвердят делами, что они теперь будут заботиться о его детище, уменьшать время своей работы нельзя.

Чтобы изменился бизнес, придется измениться вам лично. Ну и вашим ключевым людям тоже. Остальные сотрудники постепенно подтянутся.

Развитие бизнеса – это путь. Интересный и увлекательный. Вы развиваетесь вместе с ним. Или не развиваетесь – выбор за вами.

Глава 7. Рост, развитие, эффективность и… счастье

Куча мусора растет, но не развивается.

 

В завершение этой главы предлагаю подумать еще вот о чем.

Большинство бизнесменов и руководителей стремятся к расширению бизнеса, росту его оборотов, количества территорий, сотрудников и т. п.

В большинстве компаний ви́дение и цели начинаются со слов: «За несколько лет мы вырастем во столько-то раз».

И это хорошо. Но здесь кроется один серьезный подвох.

Многие считают, что такой рост сделает их более счастливыми. Как правило, это убеждение – неосознанное, естественное, как дыхание. Люди стремятся не только бесконечно наращивать свой бизнес, но и покупать больше недвижимости, машин и гаджетов, больше есть, заводить все новых любовниц или любовников и т. д.

Не задаваясь простым, но крайне важным вопросом: «ЗАЧЕМ?»

Более того, многие «тренеры успешности» без устали твердят, что человеку нужно постоянно увеличивать свои потребности. А также о том, что бизнес или растет, или деградирует. Бог им судья.

Человек бежит:

• Как белка в колесе – все быстрее, пока не кончатся силы.
• Как осел – за морковкой, привязанной перед его мордой.
• Конечно, это (само)обман. В реальности гонка за объемами:
• Никак не способствует счастью, гармонии и здоровью.
• Развивает постоянное напряжение и стрессы. Тем более что зачастую цель недостижима. А если вдруг и достигли, то кто-то (или мы сами?) тут же поднимает планку на новую высоту. И так до тех пор, пока не закончится здоровье или сама жизнь. Но «отряд не заметит потери бойца», на смену этим «героям» придут новые…
• Повышает риски: увеличение оборотов бизнеса, количества и размера активов привлекает к себе нездоровое внимание разного рода структур.
• Почти всегда приводит к снижению эффективности – если не усовершенствовать систему управления.
• Избыточное количество чего-либо притупляет чувства и снижает воспринимаемую ценность этого.

Так ребенок, у которого мало игрушек, ценит их и любит годами. А тот, у кого их много, не успевает даже поиграть с каждой. И ему постоянно нужны новые.

Сначала – плюшевые мишки, потом айфоны, потом «лексусы» и т. д. Лишняя еда (особенно вредная, а таковой в магазинах – большая часть) сильно вредит здоровью, притупляет разум.

Рост бизнеса хорош, если вы действительно понимаете, зачем это вам нужно.

Полезно понимать разницу между ростом и развитием.

Развитие – это повышение качества бизнеса, его эффективности.

Эффективность = Результат / Затраты

Результаты могут быть как денежные, так и иные. Например, новые клиенты и партнеры, рост известности и имиджа на рынке, развитие вашей команды, успешная апробация новой технологии. А также – удовольствие.

Затраты – деньги, время, материальные ресурсы (техника, сырье и пр.), человеческие ресурсы, «нервы», здоровье участников и так далее.

Увеличиваем результаты и снижаем затраты.

Работать над повышением эффективности бизнеса гораздо ценнее и интереснее, чем над его ростом. Особенно в бизнесе зрелом.

Повышение конкуренции и кризис подталкивают к этому.

Влить лишний миллион рублей или долларов в рекламу – большого ума не нужно.

Другое дело – поднять средний чек в ресторане, увеличить отдачу от квадратного метра торговой площади или прибыль на одного сотрудника. Это – настоящее управленческое мастерство!

Светодиодная лампа мощностью 12 ватт светит так же ярко, как 100-ваттная лампа накаливания. И служит во много раз дольше. Но чтобы ее изобрести и научиться изготавливать в промышленных масштабах с низкой себестоимостью, понадобились многие годы размышлений и экспериментов.

Хорошо, когда повышение эффективности становится частью культуры компании, привычной и естественной для сотрудников – как дыхание. Интересной, увлекательной игрой. Возможностью самореализоваться, стать лучше самим и улучшить окружающий мир.

К сожалению, это отличается от подхода, привычного нам – жителям постсоветского пространства:

Здесь мерилом работы считают усталость.

Важны результаты и то, какой ценой они получены.

Вот зарисовка из книги известного рационализатора Г. Эмерсона «Двенадцать принципов производительности», написанной им в 1911 году (издавалась на русском языке). Книга актуальна и по сей день.

«Талантливый председатель правления трансконтинентальной железной дороги оказался в большом затруднении в связи с разливом реки, которая размыла полотно, проходившее по склону холма. Высококвалифицированные инженеры советовали отодвинуть полотно в сторону, что обошлось бы в 800 тысяч долларов. Председатель вызвал подрядчика и дорожного мастера-ирландца. Они спешно выехали на место происшествия в личном вагоне председателя правления и целый день бродили там, изучая местность.

По их совету и плану было выполнено несколько канав, которые и отвели воду в сторону. Все работы обошлись в 800 долларов. И увенчались полнейшим успехом».

Практическое задание 11

Ваш бизнес растет? Развивается?

Насколько он эффективен? По деньгам, и не только. Например, по соотношению удовольствия, которое вы получаете, к затратам времени и сил.

Полезно бывает сравнить свой бизнес с конкурентами.

* * *

И еще одна мысль. Я считаю, что в качестве главного ориентира в жизни лучше всего выбирать счастье. Это – «компас», встроенный в нас мирозданием. Ощущение того, что все идет, как нужно. Если хорошо чувствовать свои желания и потребности, ваша жизнь год от года будет становиться все более гармоничной.

Кстати, для меня основной критерий успеха консалтингового проекта – повышение удовольствия собственников от бизнеса и жизни.

Рекомендую посмотреть мой фильм «От карьеры к свободе» на сайте www.mrybakov.ru в разделе «Почитать и посмотреть – Наши фильмы». Интересные люди (наемные работники, фрилансеры, бизнесмены, инвесторы), которые заняты любимым делом, свободны и счастливы. Мы работали над фильмом больше года, снимали его в разных странах.

Практическое задание 12

На что вы ориентируетесь в бизнесе и в жизни?
На рост или на счастье?

Основа. Итоги

Основные проблемы нашей страны, в том числе бизнеса, – коррупция и неразумное управление. Второе исправить проще, это в ваших руках.

Чтобы осмысленно развивать свой бизнес, нужно определить «точку А», где вы находитесь, и «точку Б», куда хотите прийти.

Полезно выписать основные проблемы, которые есть в вашем бизнесе. К счастью, причина у них одна – недостаточно четкая и слаженная работа. Подход к решению разных проблем тоже единый.

Бизнес находится на одной из трех стадий развития: спонтанный бизнес (бардак), четкая системаживая саморазвивающаяся компания.

Спонтанный бизнес может неплохо работать, пока он маленький. При росте и тиражировании проблемы усиливаются. Управляемость и рентабельность падают, ключевые люди выгорают, качество снижается, клиенты уходят.

Для большинства компаний ближайшая цель, «точка Б» – навести порядок в бизнесе, вывести его на второй уровень.

Важен баланс трех элементов: цели, система (технология работы) и люди. В большинстве компаний бывают перекосы:

• Вектор движения четко не определен, или не согласован между ключевыми людьми, или команда о нём не знает.

• Система управления не выстроена, все держится на конкретных людях. Или система построена формально, или она избыточная, бюрократическая.

• С людьми работают неграмотно: плохо отбирают, не вводят в должность, слабо мотивируют и т. д.

Бизнес-процессы – это часть системы, но заниматься только ими неверно. Компания – целостный организм, в котором все взаимосвязано.

Многими компаниями управляют авторитарно, по принципу «я начальник – ты дурак». Суть – вертикаль власти, подчинение. Это приводит к низкой эффективности работы, слабой инициативе и ответственности сотрудников, конфликтам. Причина авторитарного стиля управления в традициях, в «племенном мышлении» людей, неумении управлять иначе.

Процессный подход позволяет видеть компанию через призму процессов. Большинство из них выполняются по горизонтали, проходят через разные подразделения и должности. Управление процессами позволяет повысить эффективность работы, сделать компанию живой и гибкой, отладить взаимодействие людей и подразделений, включить сотрудников в развитие бизнеса, улучшить атмосферу в команде.

В бизнесе вы можете играть разные ролиИсполнитель сам выполняет работу. Оперативный управляющий (руководитель) ставит задачи исполнителям и контролирует результаты. Бизнес-архитектор разрабатывает и улучшает конструкцию системы, технологию ее работы. Заказчик – это собственник бизнеса, он определяет вектор развития.

Полезно определить, какую часть рабочего времени вы проводите в той или иной роли. Универсального правильного соотношения нет. Чтобы развивать бизнес, для начала сократите свою работу в роли исполнителя, переходите к оперативному управлению. А также выделяйте время на развитие архитектуры бизнеса – постепенно сможете выйти и из оперативного управления. Роль Заказчика полноценно появляется тогда, когда у вас есть команда сильных топ-менеджеров.

Важный вопрос – кому быть архитектором бизнеса.

Чтобы успешно развивать бизнес, нужно сначала разобраться с личными целями. Полезно определить свою мечту (что создать во внешнем мире, оставить после себя), желаемый образ жизни, сколько денег нужно лично вам, сколько времени вы готовы тратить на бизнес, сколько он должен быть способным проработать без вашего участия.

Большинство руководителей стремятся к расширению бизнеса: росту оборота, численности персонала и пр). Однако часто это приводит к росту напряжения и стрессов, снижению управляемости, высоким рискам, потере здоровья и радости от жизни.

Эффективность = Результаты / Затраты. Повышаем результаты при снижении затрат (и то и другое не только денежное).

Работать над эффективностью бизнеса гораздо важнее и интереснее, чем над его ростом. Рост тоже хорош, если вы точно понимаете, зачем он вам нужен.

В качестве главного ориентира в жизни лучше всего выбирать счастье, а не количественный рост. Ощущение счастья – это компас, встроенный в нас мирозданием. Ощущение того, что все идет хорошо.

Основа. Итоги. Практическое задание 13

Просмотрите результаты выполнения всех практических заданий этого раздела.

Надеюсь, вы их выполнили.

Напишите краткий план, что вы примените в своем бизнесе в ближайшее время.

Желательно со сроками и ответственными. Хорошо, если ответственным будете не только лично вы.

Раздел II. Выделяем и описываем процессы

Если вы не способны описать то, что делаете, как процесс – вы не знаете, что делаете.

Эдвардс Деминг

 

Переходим к главной теме этой книги.

Бизнес-процесс – это стандартная последовательность (цепочка) действий, которая многократно выполняется в компании для получения заданного результата.

Например, выполнение заказа клиента: от получения заявки до подписания акта.

Как правило, процессы многократно повторяются в более-менее неизменном виде. Из этого следует очень простой, но важный вывод: логику выполнения процесса можно записать, а затем улучшать, снижая затраты, уменьшая время выполнения и т. д.

Бизнес-процесс нужно:

Понять и описать.

Выстроить разумно (насколько это возможно на сегодняшний день).

Действительно выполнять согласно описанию.

Совершенствовать по мере вашего желания и необходимости.

От того, как работают процессы компании, зависят ее результаты, в том числе прибыль и стоимость бизнеса.

Одна из причин, по которой во многих русскоязычных компаниях процессы слабо отлажены, – владельцы и топы не понимают их важности: «Нам бы продажи поднять, с конкурентами разобраться, с персоналом вопросы решить. А вот потом, на досуге, и бизнес-процессами можно будет заняться».

Хотя именно от четкости и эффективности процессов зависит решение этих (и многих других) задач. Процессы – это то, как компания работает: во всех направлениях своей деятельности.

Выстраиваем и внедряем качественный процесс – получаем хороший результат.
Практическое задание 14

В своей команде найдите ответы на вопрос: Какие выгоды получат от четко работающих процессов:

– собственники бизнеса;
– руководители разных уровней;
– рядовые сотрудники;
– клиенты и партнеры.

Это важно. По мере работы над процессами будет тысяча отмазок (на всех уровнях: от исполнителей до вас лично), почему это не надо делать или не надо именно сейчас и т. д. Но если есть глубокое понимание выгод – больше шансов, что получится дойти до серьезных результатов.

Если бизнес-процессы в компании не описаны, скорее всего, в ней – бардак! Увы, в России пока не так много организаций, в которых процессы формализованы, и еще меньше тех, где они действительно четко работают.

В этом – хорошая возможность для вас: чем быстрее и лучше вы наладите процессы в своем бизнесе, тем дальше оторветесь от конкурентов. Это – переход на качественно новый уровень, квантовый скачок. Как пересесть с телеги на автомобиль.

К счастью, российские компании не одиноки в своем движении от бардака к системе. Весь мир проходит эти этапы – кто раньше, кто позже. Мы пока отстаем. Зато не приходится изобретать велосипед. Просто внедрите у себя подходы, которые уже давно применяют в более развитых странах.

Г. Эмерсон (1911 год, США): «На многих заводах нет никаких письменных инструкций, кроме второстепенных Правил внутреннего распорядка, излагаемых в недопустимо грубой форме и всегда кончающихся угрозой расчета».

Глава 8. Общие принципы

8.1. Лоскутное одеяло или система

Когда мы начинаем работать с компанией, всегда задаем людям вопрос: «Что у вас уже сделано в области наведения порядка?» Потому что сейчас редко встретишь бизнес, который не пытались как-то упорядочивать. Кстати, и вам задание:

Практическое задание 15

Что сделано у вас? Что описано? Что внедрено? Что получилось, а что нет? Почему?

Рекомендую вам вспомнить это довольно подробно. Чтобы понять, от чего отталкиваться, взять лучшее и не наступать на старые грабли.

Так вот, в большинстве компаний есть:

• Какие-то приказы.
• Отдельные регламенты.
• Формы документов и отчетов.
• Разношерстные описания алгоритмов работы.
• Скрипты разговоров для продавцов.
• Информационные системы. Или их подобие, сделанное на основе обычных офисных программ, всевозможных облачных решений.
• И тому подобное.

 

Это хорошо. Значит, какой-то опыт уже есть и вы начинаете не с нуля.

Казалось бы, можно так жить и дальше. Появилась проблема – наложили «заплатку» в виде очередного разового документа: приказа или распоряжения директора, руководителя подразделения. Возник целый класс информационных систем, позволяющих ставить подчиненным задачи, указывать приоритеты и сроки, отслеживать выполнение. До поры до времени это помогает.

Однако по мере роста бизнеса – все хуже и хуже. Приказы устаревают, противоречат друг другу, да и вообще все меньше отвечают сложности управляемой системы.

Часто на этом этапе создают регламенты. С их помощью пытаются залатать дыры – упорядочить взаимодействие людей и подразделений, когда бардак «достал» всех окончательно. И это – прогресс управленческой мысли. В отличие от приказа, задачи в «Аутлуке» или «Мегаплане», регламент задумывается как документ долгосрочного действия, более системный. По сути, регламент – это примитивная версия бизнес-процесса, его «предшественник».

Беда регламентов в том, что обычно их пишут без четкой методики, в произвольном виде, включая туда все: алгоритм работы, сроки, ответственных (с именами и фамилиями), полномочия, санкции за невыполнение и т. д. Документы получаются сложные и запутанные.

Порой их забывают внедрить, а лишь рассылают по мейлу, и то не всем причастным лицам.

Руководитель в крупной компании. В брежневское время был принцип: есть проблема – надо создать ведомство для ее решения. У нас в компании до этого не доходит, но под проблему издается приказ, регламент или инструкция. Они задумываются как нечто постоянно действующее, но на деле оказывают какой-то эффект (не будем говорить: «работают») только первое время. Потом забываются, на них ссылаются все реже и вспоминают с трудом.

Иногда регламенты на какое-то время облегчают ситуацию. Но вскоре также устаревают, начинают противоречить друг другу, забываются.

Лоскутное одеяло расползается быстрее, чем вы успеваете его заштопывать.

В любой лодке рано или поздно появляются течи. В детстве мой дедушка залеплял их пластилином. Пока дырок не становилось слишком много – тогда лодку доставали на берег, просушивали и ремонтировали.

Аналогично в области здоровья. Можно ходить к разным врачам, получать от них назначения и пить таблетки: от заболеваний сердца, печени, почек. Но пока одно лечим – другое калечим.

Если вы хотите жить долго и счастливо, нужно прийти к здоровому образу жизни. Там будет и питание, и физическая активность, и работа с сознанием, с душой.

Так же и в бизнесе. Наступает момент, когда нужно сделать «капитальный ремонт» всего бизнеса, пройтись по нему от и до, перебрать по винтикам. Проработать не только конкретные болевые места, но и всю систему: цели, процессы, организационную структуру и т. д. Разобраться: зачем мы работаем именно так, как можно делать это лучше?

Для этого нужна методология. Комплексная, охватывающая все стороны бизнеса. А с другой стороны – простая, понятная как собственнику компании, так и простому работнику. Собственно, об этом и книга.

Старые документы-заплатки (приказы, регламенты и пр.) вы будете постепенно отменять за ненадобностью. Или находить им место в новой стройной модели вашего бизнеса. Например, скрипт разговора сотрудника с клиентом включают в технологию выполнения конкретного шага бизнес-процесса.

В некоторых компаниях уже есть всевозможные системы. Например, система менеджмента качества, созданная на основе стандарта ISO-9001, а также различные ИТ-системы (на платформе 1С, всевозможные CRM, ERP, системы документооборота, базы данных и пр.). По сути, каждая из них – это модель вашего бизнеса (или его части), его отражение, слепок на какой-то момент времени. Часто они создавались на разных этапах жизни бизнеса, разными людьми – в меру их понимания. Как правило, такие системы противоречат друг другу.

По мере наведения порядка в бизнесе вам предстоит разобраться со всем этим «зоопарком», убрать противоречия, упростить, отказаться от лишнего. Выстроить простую, целостную, удобную и эффективную архитектуру своего бизнеса.

Правда, это требует готовности команды, времени и сил. Не хватайтесь за эту задачу сразу – всему свое время.

8.2. О вреде идеализма

При создании системы всегда есть соблазн улететь в облака. Месяцами вырабатывать идеальную схему процесса или чего-то еще. Стыковать с другими элементами бизнеса. Спорить до хрипоты. Делать и переделывать.

Не нужно этого. Это другая крайность – попытка размахнуться слишком широко и закопаться глубоко. Построить идеальную модель всего бизнеса, где все части увязаны друг с другом, где описано все, вплоть до каждого чиха сотрудника. На жаргоне системных аналитиков ее иногда называют big picture – «большая картина» бизнеса.

Пока ее делаете:

• Потратите кучу времени. И денег – рабочее время ваших людей не бесплатное. А уж если будете нанимать консультантов со стороны, чтобы сделали вам все под ключ…
• Разочаруется команда: «Пишем-пишем, а толку – чуть».
• Жизнь за это время уйдет вперед, и ваша суперсхема устареет.
• У людей будет нарастать сопротивление: такая система полностью подавляет свободу и инициативу. Кто ж хочет стать винтиком?

Итак, с одной стороны – «лоскутное одеяло».

С другой – огромная суперправильная система, в которой учтено и описано все. Этакий железобетонный монстр, Госплан, который контролирует все и вся.

Истина посередине. Но найти ее не так просто. Нужны знания, методики, опыт и интуиция.

Практическое задание 16

А вы пытались создать полное описание своего бизнеса?

8.3. Основная сложность

Дело в том, что ваш бизнес работает каждый день. Эх, если бы его можно было остановить, пересобрать и потом запустить по новой…

Я остановил время и все в стране встало
У голюбя в клюве семя, в твоих зубах сало.

Я иду по стране, я касаюсь застывших прохожих
Я меняю выражения лиц на их мрачных рожах
Я нашел для себя работу – я сказал слово:
Все исправить, почистить, помыть и запустить снова.

Но вряд ли это возможно в реальной жизни.

Вам придется совмещать два вида деятельности:

• Операционную, то есть основную работу компании: продажи, производство, доставку продукции и пр.

• По улучшению бизнеса.

Выделять время и силы понадобиться и на то и на другое. Иначе – не бывает. Нужно и дрова рубить, и топор точить, а также совершенствовать технику рубки. Потому что жизнь меняется. Молодые да ранние конкуренты не спят, клиенты с каждым годом требуют от вас все лучшей работы.

Отлаживать действующий бизнес – это примерно как ремонтировать двигатель на ходу. Как делать операцию на работающем сердце.

Кстати, нехватка времени – одна из основных отмазок, которые вы услышите от своих сотрудников разного уровня. Когда они будут рассказывать вам, почему не могут заниматься улучшением бизнеса именно сейчас. Поверьте – через год будет то же самое.

И главное, что вам тут нужно сделать, – распределить приоритеты в своей голове и работе. Потому что в первую очередь улучшение бизнеса нужно именно вам – собственнику. После этого сможете добиться хорошей работы по наведению порядка и в своей команде.

Практическое задание 17

Сколько времени (в день, неделю) вы готовы выделять на работу по отладке бизнеса? А сколько, на ваш взгляд, должны уделять этому ваши топы, среднее звено руководителей, специалисты?

Вспомните про роли в бизнесе.

8.4. Осознаем и договариваемся

По нашему опыту, многих людей работа над процессами поначалу бесит: ну сколько можно тратить время на написание бумажек!

Это раздражает всех:

• Собственников – они обычно люди творческие, им это «бумагомарательство» скучно.

• Руководителей разного уровня – зачем обсуждать их повседневную работу, которой они занимаются уже много лет?

Наемных сотрудников – во, блин, начальство опять фигню какую-то придумало. Заняться им больше нечем!

«Слушайте, – продолжал он, – тут какая-то непонятная каша заваривается. Меня сегодня вызвал шеф. Они все фантазеры, наши шефы… Им можно фантазировать – у них нет конкретной работы, а давать руководящие указания умеют даже шимпанзе в цирке…»

Честно сказать, «создание бумажек» и меня сильно раздражает. Потому что я очень не люблю делать бессмысленную работу.

И именно об это нежелание людей заниматься «бумагомарательством» разбивается множество попыток улучшения бизнеса в России и русскоязычном пространстве.

Но как же тогда быть?

Я поделюсь своей находкой, которая помогла мне во время одной непростой сессии у клиента. Производственно-торговая компания по строительным материалам – лидер на своем рынке. Главный собственник – человек яркий, жгучий. Команда – молодая, активная, палец в рот не клади. Они готовились к сессии, читали мою прошлую книгу и статьи, предварительно встречались с нами, все обсуждали. Но когда дошли до процессов: «Да на фига нам эта бюрократия!»

Эх, противна «узда» русскому человеку! Все норовит по-своему сделать.

И вот когда ситуация дошла до точки кипения, я вдруг вспомнил одну важную схему из психологии (мы рассмотрим ее дальше в этой главе). Она и выручила. Люди поняли, включились. Это был переломный момент сессии. С тех пор уже несколько лет компания живет процессами. Если и возникает какая проблема – знают, что нужно делать. Собрать рабочую группу, проработать бизнес-процесс. А это уже не проблема – интересная творческая задача.

* * *

Начну издалека. Что бы человек в этой жизни ни изучал – вождение автомобиля, иностранный язык, управление бизнесом, – он всегда проходит следующие стадии (рис. 10):

Рисунок 10. Компетентность и осознанность

 

1. Неосознанная некомпетентность: «Я не знаю, что я не знаю и не умею».

Человек не умеет что-то делать и не понимает этого, не осознает. Например, маленький ребенок не умеет водить машину и не задается этим вопросом.

2. Осознанная некомпетентность. «Я знаю, что не знаю».

Ребенок смотрит на родителей, старших братьев, сестер и друзей во дворе. И он начинает задумываться о том, что они-то умеют, а он нет. Вот вы, например, умеете управлять самолетом? Скорее всего, нет. Но раньше не особо задавались этим вопросом. А сейчас задумались. Поздравляю – вы во втором квадрате.

3. Осознанная компетентность. «Я умею делать. И знаю, как я это делаю».

В каком-то возрасте человек начинает учиться водить машину. И через некоторое время он уже может ехать. Но у него уходит много сил на то, чтобы все делать правильно: переключать передачи, смотреть в зеркала, держать дистанцию, включать поворотники и т. д. Он умеет, но вынужден постоянно вспоминать алгоритм, обдумывать свои действия. Теперь он – в зоне осознанной компетентности.

Вы тоже через какое-то время изучения китайского языка или хинди сможете узнать, как зовут вашего собеседника, который час и где тут ближайшее кафе. Хотя поначалу вам придётся обдумывать каждую фразу.

4. Неосознанная компетентность. «Я умею. Но не знаю, как я это делаю».

Прошло время, наш герой продолжает активно ездить на машине. Сейчас он уже не новичок. Во время поездки слушает музыку, разговаривает по сотовому телефону. Говорят, что дамы за рулем даже делают макияж. Причем, как правило, доезжают, куда планировали – живые и здоровые. Про управление машиной уже практически не думают – это получается у них «на автомате».

Вот это и есть неосознанная компетентность. Рано или поздно, при активной практике человек начинает не только бегло говорить на иностранном языке, но и думать на нем. И так с любым навыком.

Казалось бы – живи и радуйся. Дело само делается, без умственных и душевных усилий с вашей стороны. Однако…

Практическое задание 18

Подумайте, какие минусы есть у пребывания в неосознанной компетентности?

Важный вопрос. Потому что вы лично находитесь на этом уровне в большинстве сфер своей жизни.

Недостатки тут вот какие.

• Человек выполняет действия автоматически, не задумываясь, по привычке. Значит ли это, что всегда эффективно? Отнюдь!

Многие из наших соотечественников, прожив годы за границей, по-прежнему произносят с узнаваемым акцентом: «Май нейм из Вася». Сотрудник может годами заниматься продажами. Но делает это ужасно: толком не знакомится, не выясняет потребности собеседника – начинает сразу нахваливать свой товар или услугу. Я уже не говорю о тонкостях вроде психологической подстройки.

• Человек думает, что он профессионал. За годы корона достает до небес и прочно прирастает к черепу. Попробуйте сказать продавцу со стажем, что он чего-то не умеет. Его взгляд испепелит вас дотла!

• Ему сложно переучиться. Допустим, до человека все-таки дошло, что он чего-то не умеет, и он захотел делать это лучше. Но тут ему будет мешать привычка, которая, как известно, вторая натура. Он и рад бы делать по-другому, но не получается. Он не замечает свои автоматизмы.

• Как ни странно, многие профи плохо обучают новичков. Почему? Потому что они сами толком не могут объяснить, как это у них так хорошо получается.

Опытный механик: «Ну я же слышу, как двигатель звучит – не матушкин голосок. Чего тут непонятного?»

«Мать-мать-мать!» – часто орут инструкторы по вождению на своих далеко не самых глупых учеников.

Так, в возрасте уже сильно за 30 я пошел обучаться фридайвингу – нырянию на задержке дыхания без акваланга. Там очень важна правильная техника. Плаваю с детства, так что был уверен, что уж я-то легко всему научусь.

Мой тренер – Наталья Молчанова, у нее больше 40 мировых рекордов. И даже с ее мудростью, авторитетом и преподавательским опытом понадобился месяц, чтобы донести до меня, что я плавал как Буратино.

Прошли годы, я стал плавать и нырять значительно лучше. Но и через годы занятий я иногда слышал от нее: «Что у тебя с носком левой ноги?» По-прежнему, сколько ни тренируюсь, забываю сгибать его при плавании брассом в момент отталкивания от воды.

Продолжение практического задания

Вспомните, какие виды деятельности в вашей жизни – в какой фазе находятся.

А также – как вы пытались себя или кого-то переучивать. В чем-то, чем занимались прежде много лет.

Успешно? Что мешало?

Трудно переучить одного человека – даже мотивированного. А тут – целая компания.

 

Как вы думаете, ваш относительно спонтанный бизнес в каком квадранте находится? Работники всегда осознают, что и зачем они делают?

Так вот: большинство людей живут в «глубокой бессознанке». И ваши сотрудники, скорее всего, не исключение.

Они знают, что Семен приводит самых крупных клиентов, Маша выписывает счета, Петя управляет погрузкой машин, а Вася – опытный монтажник. Но вот почему они выполняют свою работу именно так? Эффективно ли они ее делают? И зачем ставить вот эту галочку в 1С-ке? Об этом они вряд ли смогут вам навскидку сказать.

Первый ответ, он же второй и третий: «Ну мы же всегда так делали! Это же очевидно. А как еще? Зачем что-то менять?»

Поначалу люди не очень-то хотят думать: «Что вы пристаете к нам со своими странными вопросами? Лучше помогите клиента хорошего найти и денег заработать! И, кстати, о каких новых интересных методиках вы можете нам рассказать?» Такая вот попытка сбежать от работы над бизнес-процессами. Потом, конечно, люди втягиваются.

 

Но и это не все. Про многие вещи никто вообще не может толком объяснить, как они выполняются и почему. Люди спорят так, что дым коромыслом! Притом что занимаются этой работой каждый день.

Потому что никто не знает. Информация находится в групповом сознании вашей команды. А точнее – в «групповом бессознательном». Там живет много всего:

• Как у нас принято относиться к клиентам?
• Что мы думаем про начальника?
• О чем принято говорить в курилках?
• Стоит ли проявлять инициативу?
• Как мы относимся к попыткам изменений?
• И так далее.

Этого они вам точно не расскажут – потому что не знают сами. Птица не задумывается о том, как она летает. Рыба не помнит, что живет в воде.

Г. Эмерсон (1911 год): «Для того чтобы производственное или всякое иное предприятие шло вперед, необходимо не только учитывать все успехи, но и тщательно, систематически закреплять их письменно. На каждом заводе, в каждом учреждении имеется множество обычных, вошедших в постоянную практику приемов, укореняющихся все глубже. Это обычное, неписаное право, понимаемое и толкуемое всеми, кого это касается, совершено произвольно. Сплошь и рядом все традиции сосредотачиваются в голове какого-нибудь старого служащего, который и передает их новичкам. Так, в древние времена единственным источником исторических знаний была память стариков-бардов.

Мы знаем случаи, когда мастера прямо отказываются сообщать новым служащим, как делается та или иная работа. Производственная техника считается личной тайной мастера. История медеплавильного дела переполнена такими тайнами. Один инструментальщик-англичанин уверял, будто узнает хорошую сталь по запаху, и владельцы дела верили ему».

Картина усугубляется тем, что каждый видит лишь ту часть бизнеса, в которой работает. Как в известной притче, где три слепых мудреца изучали слона как умели. В итоге один решил, что слон – как толстое дерево. Другой – как удав. Третий – как лопух.

Вот и в вашей компании – то же самое. Все щупают слона за разные части. Каждый – уверен в своей правоте.

Конечно, это не добавляет вашим людям взаимопонимания.

На все это накладываются неформальные отношения, застарелые конфликты, борьба за лидерство и пр. Чтобы совсем не скучно было.

Такой вот сыр-бор.

* * *

Итак, что нужно сделать, чтобы усовершенствовать свой навык в чем-либо? Будь то плавание, управление автомобилем или ведение переговоров.

Напомню: вы находитесь в 4-м квадранте – неосознанная компетентность.

Надеюсь, вы догадались. Нужно задуматься о том, как же вы это делаете, разложить на шаги, отработать каждый шаг в отдельности и снова собрать из них всю цепочку.

То есть вернуться в квадрант 3: осознанная компетентность (рис. 11). Иногда еще говорят «перейти в режим инструктора».

В школах безопасного и экстремального вождения учатся водители со стажем. Зачастую приходится заново обучать их таким базовым вещам, как правильная посадка и хват руля.

Рисунок 11. Возвращаемся к осознанности

 

Вот и в компании – то же самое. Только тут задача повышенной сложности. Здесь не один человек – их много.

Что же мы делаем, когда наводим порядок в бизнесе?

Осознаем и договариваемся!

Осознаем, что, зачем и как мы делаем.

И договариваемся о том, как делать это лучше: эффективнее, быстрее, удобнее и т. д.

То есть, отлаживая бизнес-процессы, мы не бумажки пишем.

А осознаем и договариваемся.

Это наполняет всю затею совершенно новым, глубоким и интересным смыслом!

Конечно, договоренности нужно зафиксировать в документе. Но теперь его создание не самоцель, а средство. Документ – лишь носитель, позволяющий сохранить ваши наработки для последующего использования.

Поэтому не рекомендую вам ставить цель – описать процессы компании. Она лишь помежуточная. Настоящая цель – навести порядок в бизнесе.

В завершение темы уточняю: не мы – консультанты – осознаем и договариваемся.

Вы! В своей управленческой команде. А мы помогаем вам на этом увлекательном, хоть и непростом пути.

Кстати, помните, в главе «Роли в бизнесе» я задал важный вопрос: «Кому быть архитектором?» Надеюсь, теперь вы знаете ответ?

8.5. Уровни изменений

Чтобы изменения в бизнесе проходили успешно, чтобы он развивался, всегда нужно учитывать три уровня:

• Бизнес-технологии.
• Коллектив.
• Ключевые люди.

Бизнес-технологии – это все то, что можно описать, формализовать, простроить логически. Например, цели и стратегия, бизнес-процессы и оргструктура, технологичный наем сотрудников и система мотивации, ИТ-системы и т. д.

Технологии – это хорошо. Но недостаточно для успешных изменений. Если люди не примут ваши нововведения, то не станут их применять – новшества либо не внедрятся вообще, либо будут использоваться формально и постепенно сойдут на нет.

Коллектив – это «организм», состоящий из живых людей, работающих в вашей компании. Они – не просто шестеренки в корпоративном механизме. Каждый человек – личность, имеющая свои цели и особенности. Работая в коллективе, они образуют неформальную структуру, вырабатывают традиции и ритуалы. У вашей компании есть «групповое бессознательное», которое сложно увидеть и пощупать. Хотя бы потому, что вы внутри коллектива, вы – его часть, все его проявления для вас привычны, как дыхание.

«Коллективное бессознательное» пронизывает собой все стороны жизни бизнеса. Зачастую оно иррациональноНапример, сплоченный коллектив выдавливает сильного новичка, хотя на уровне ума все понимают, что он ценный специалист. Другие примеры я привел в прошлой главе. Конечно, все это нужно видеть и учитывать, проводя преобразования.

По мере использования технологий, описанных в этой книге, в компании зарождается и крепнет также групповое сознание. Организация становится мультиразумной.

Важно, что ваша команда действительно приняла изменения. «По чесноку», без фиги в кармане. Не только на уровне «мозгов».

Собственники и другие ключевые люди. Как я уже говорил, бизнес – это «проекция» его первых лиц. Зачастую изменения бизнеса упираются в необходимость перемен для самих руководителей. Если игнорировать это, изменения вязнут.

К счастью, есть способы, позволяющие первым лицам мягко поменять себя, свой стиль руководства. Что на следующих этапах дает большие преимущества. Им самим, их бизнесам и людям вокруг: близким, сотрудникам, клиентам, партнерам.

Это работа ведётся на стратегических сессиях и в интервалах между ними. А также – во время индивидуального коучинга.

В книге я подробно расскажу вам, как проводить изменения на всех трех уровнях. А в живой работе с вами и вашей командой – покажем на практике, научим.

8.6. Где применять

Путь, описанный в этой книге, приносит долгосрочные, устойчивые результаты. При этом он довольно затратный по времени и силам.

У любой технологии есть области применения: где это разумно и оправдано, а где нет.

То же и с процессным подходом, а если брать шире – с наведением порядка в бизнесе.

В полной мере эти технологии нужны при отладке действующего бизнеса. Который уже проработал хотя бы года три: состоялся, укрепился на своем рынке, вырос в оборотах и численности сотрудников.

Есть другие ситуации, когда полезно применять лишь отдельные элементы этого подхода:

• Стартап.

• Тиражирование выстроенной и отлаженной системы.

В небольшом стартапе – все меньше и проще. Сфера нового бизнеса еще не ясна в полной мере. Пока нет сложившейся команды. Нет устоявшихся (пусть и не описанных) процессов, застарелых привычек и неформальных взаимоотношений, которые всегда есть в бизнесе зрелом.

Описывать стартап подробно нет смысла – это пустая работа. Все равно жизнь вас сильно поправит.

Глубоко прописывать нужно только стартапы, требующие крупных инвестиций, рассчитанные на быстрое и широкое масштабирование. Если у вас и вашей команды уже далеко не первый бизнес в этой сфере, накоплен богатый опыт – вы также сможете предусмотреть все более детально.

В остальных случаях на старте достаточно более легкой проработки.

При этом сразу заложите основы системы. Чтобы люди привыкали работать не в бардаке, а в порядке, хоть пока и не жестком.

Например, опишите процессы уже на старте. Но неглубоко, а как список шагов. Возможно – с результатами и ответственными. По мере лучшего понимания бизнеса вы сможете и процессы сделать более четкими.

Сразу задайте оргструктуру с пониманием того, что, скорее всего, вы ее еще не раз доработаете. И так далее.

Время от времени возвращайтесь к работе над своей бизнес-системой: уточняйте, улучшайте. А через 2–3 года, когда бизнес докажет свою жизнеспособность, – займитесь его структурированием вплотную.

Иногда я консультирую стартапы, провожу обучение по созданию нового бизнеса. В основном мы занимаемся там вопросами маркетинга: кто клиенты, что им предложить, какова конкуренция, как продвигать и продавать, какова рентабельность и пр. И лишь немного – бизнес-системой. Участники очень радуются идее, что процесс можно выделить и описать как цепочку шагов. Для них это – большой шаг вперед.

Теперь о тиражировании системы. Конечно, прежде нужно детально ее описать. Чтобы в ваших филиалах или магазинах люди работали по единым эффективным процессам. То же самое и при продаже франшизы.

Нужно ли в каждом удаленном подразделении запускать командную работу: чтобы люди осознавали свои действия и договаривались, как работать лучше? Вряд ли. Ведь в каждом филиале они договорятся по-своему, а это не то, что нужно вам.

Если вы строите франчайзинг, должен ли каждый ваш франчайзи изобретать технологию работы заново? Конечно, нет – ведь в качественной франшизе он покупает не только бренд, но и управленческую технологию.

Создайте качественную систему, отшлифуйте ее работу на одном-двух своих филиалах, производственных объектах и пр. А затем – грамотно тиражируйте ее на места. И, конечно, улучшайте по мере необходимости.

8.7. А вдруг бизнес скопируют?

Многие владельцы боятся, что их бизнес уведут или скопируют. Мне часто говорят: если мы опишем бизнес, его будет проще повторить. Возьмет какой-нибудь непорядочный сотрудник все схемы и создаст похожую компанию.

Конечно, такой риск есть. Но он есть и в неформализованном бизнесе – в этом смысле разница небольшая.

Как быть? У вас есть выбор: всю оставшуюся жизнь быть главным «охранником» своего бизнеса или выстроить систему его защиты. Вот основные задачи.

• Создайте команду ключевых людей, преданных вам и вашему делу. Отслеживайте настроение в коллективе – для этого не нужно быть там постоянно. Развивайте неформальные отношения с ключевыми руководителями и специалистами, но не переходите с ними на «вась-вась», не давайте им сесть вам на шею.

• Наведите порядок в бизнесе. Когда он прозрачен для вас, гнили негде завестись.

• Внедрите систему управленческого учета. Он показывает реальное состояние бизнеса и позволяет вовремя замечать отклонения.

• Поддерживайте личные контакты с ключевыми клиентами и поставщиками. Текущую работу с ними можно делегировать.

• Добейтесь, чтобы ваши клиенты получали основную ценность от работы с вашей компанией, а не с отдельными сотрудниками.

• Постоянно развивайте свой бизнес. Даже если его повторят, это будет лишь слепок, отражающий ваше прошлое. А вы за это время уйдете далеко вперед.

• Защитите свои активы юридически.

Реальный контроль над бизнесом будет даже выше, чем прежде. По нашему опыту, владелец, по уши вовлеченный в решение оперативных вопросов, часто не замечает, что его сотрудники работают неэффективно. А порой и воруют или создают свой «параллельный» бизнес, используя ресурсы компании, в которой работают.

По поводу копирования бизнеса. Воспроизвести успех чужого бизнеса практически невозможно. Во многих отраслях я наблюдаю ситуацию, когда недовольные сотрудники уходят из компании, создают аналоги, которые разоряются в течение нескольких лет или влачат жалкое существование. Лишь единицам удается создать свой успешный бизнес.

Самое ценное, что есть в бизнесе, – нематериальное. Ядро вашей команды, корпоративную культуру, давние отношения с клиентами и партнерами скопировать невозможно.

Даже если у вас появятся сильные конкуренты – это хорошо. Будет повод сделать свой бизнес еще успешнее, развиваться, двигаться вперед.

А если сильный сотрудник все-таки ушел от вас и у него получилось построить собственную компанию – вы можете сотрудничать с ним как с внешним партнером, подрядчиком. Ведь вы знакомы много лет, съели вместе не один пуд соли. Остается только найти, в чем вы можете быть друг другу полезны. И – взаимовыгодно договориться.

Практическое задание 19

Вы боитесь, что ваш бизнес могут увести или скопировать? Как отладка бизнеса поможет вам защитить его?

8.8. Общие принципы. Итоги

Бизнес-процесс – это стандартная последовательность (цепочка) действий, которая выполняется многократно. Процесс нужно: понять и описать, выстроить разумновыполнять согласно описанию, совершенствовать. В компаниях, где процессы не выстроены, обычно бывает бардак.

От работы процессов зависят результаты бизнеса, в том числе прибыль и стоимость. К сожалению, многие руководители пока этого не понимают.

Выстраиваем и внедряем качественный процесс – получаем хороший результат.

На сегодняшний день в большинстве компаний уже пытались как-то упорядочивать бизнес. Но хаотично, бессистемно. Часто возникающие проблемы пытаются решить разовыми документами: приказами или распоряжениями. Пишут всевозможные инструкции.

Более серьезный уровень – регламенты, их используют в надежде отладить взаимодействие между подразделениями. Обычно их делают без единой методологии, забывают внедрить, контролировать, обновлять.

Многие компании используют разнородные ИТ-системы, например постановки и контроля задач. В ряде компаний есть система качества, но зачастую она не работает.

Все это сродни попыткам заштопать лоскутное одеяло. Часто его куски противоречат друг другу. Одеяло расползается быстрее, чем его чинят.

Наведение порядка в бизнесе – это возможность сделать его капитальный ремонт, перебрать по винтикам, выстроить удобную, целостную архитектуру. Для этого нужна грамотная методология. Старые документы отменяют или находят им место в обновленной системе.

При создании системы есть соблазн попытаться создать его полную идеальную модель, в которой все учтено и взаимосвязано. Эта задача требует огромного количества сил и времени, а решить ее почти невозможно. Даже если вы полностью опишете весь свой бизнес, за это время жизнь уйдет вперед, к тому же внедрить эту суперсхему не получится.

Истина посередине между лоскутным одеялом и огромной, тяжеловесной моделью.

Основная сложность наведения порядка в бизнесе – это то, что его приходится делать параллельно с текущей работой. И то и другое требует времени и сил, поэтому важно правильно распределить приоритеты.

Многих людей раздражает «написание бумажек», как они называют работу над бизнес-процессами. Однако ее суть не в этом.

Если человек занимается чем-то давно, он умеет это делать, но не осознает, как именно. Возможно, он делает это не лучшим образом, но ему сложно улучшать свои навыки, он не может научить других.

Чтобы улучшить технологию работы, нужно осознать, как ее выполняешь. Разобрать на шаги, улучшить каждый и заново собрать в цепочку. Это сложно – велико внутреннее сопротивление, ведь человек часто считает себя профи в том, чем давно занимается. Да и привычка мешает.

Компании также часто работают бессознательно, «на автомате». Причем знания находятся не в чьей-то конкретной голове, а между головами – в «коллективном бессознательном». Это затрудняет проведение изменений. Однако они возможны. Суть наведения порядка в бизнесе, в том числе отладки процессов:

Осознаем, как мы работаем, и договариваемся, как работать лучше.

А схема процесса – способ закрепить договоренности. Средство, а не цель.

В компании можно выделить три уровня: технологии, коллектив, ключевые люди. Технологии – все то, что можно описать формальными документами. Коллектив – это организм, состоящий из живых людей. Каждый человек имеет свои цели и особенности. В коллективе, они образуют неформальную структуру, вырабатывают традиции и ритуалы. У компании есть «групповое бессознательное». Этот уровень иррационален. Ключевые люди – это собственники и топ-менеджеры. Изменения нужно проводить на всех трех уровнях, если заниматься только технологиями, внедрить их не получится.

Методика, описанная в этой книге, предназначена в основном для отладки действующего бизнеса. В стартапе еще не до конца понятен рынок и модель работы. Поэтому для него достаточно сделать укрупненное описание бизнес-процессов и других элементов – заложить основы системы. Если стартап выживет и укрепится, позже формализуйте его работу. При тиражировании готового бизнеса (филиалы, франшиза) нет нужды вовлекать всех работников в обсуждение механизма его работы. Впрочем, при создании модели для будущего тиражирования включение команды может принести много пользы.

Собственник часто боится, что его бизнес уведут или скопируют. Чтобы не быть всю оставшуюся жизнь его охранником, создайте систему защиты. Воспитайте команду правильных людей. Сделайте бизнес прозрачным. Создайте систему управленческого учета. Поддерживайте личный контакт с ключевыми клиентами и поставщиками. Сделайте так, чтобы клиенты получали ценность от работы с вашей компанией, а не с отдельными сотрудниками. Постоянно развивайте бизнес. Защитите активы юридически.

Таким образом контроль бизнеса станет надежнее, чем прежде. Самое ценное в бизнесе (ядро команды, корпоративную культуру, отношения с ключевыми партнерами) скопировать невозможно. И даже если ваши сотрудники создадут свои компании, вы сможете с ними сотрудничать.

Общие принципы. Практическое задание 20

Просмотрите результаты выполнения всех практических заданий этой главы.

Напишите краткий план, что вы примените в своем бизнесе в ближайшее время.

Глава 9. Описываем процессы

9.1. Учимся видеть процессы

Перво-наперво вам нужно научиться процессы видеть. Они протекают в компании независимо от того, замечаете вы их или нет: ведь работы как-то выполняются! Процессы есть и у бабушки, которая торгует на улице яблоками, и в гигантской корпорации.

Смотреть на свой бизнес сквозь призму процессов – суть «процессного подхода» к управлению. Он в корне отличается от привычного взгляда на компанию через ее организационную структуру. Успешные компании во всем мире давно применяют процессный подход. Так что вопрос «нужно или не нужно» – не стои́т.

9.1.1. Категории процессов

Всего выделяют 4 категории процессов:

• Основные.
• Вспомогательные или поддерживающие, обслуживающие.
• Процессы управления.
• Процессы совершенствования (саморазвития бизнеса).

9.1.1.1. Основные процессы

Это те процессы, которые составляют суть бизнеса компании. Еще их называют процессами, приносящими прибыль. А еще – теми процессами, за которые готов платить ваш клиент: они добавляют ему ценность.

Эти процессы есть в любой компании. Условно можно сказать, что каждый из них – это «отдельное» направление бизнеса. По крайней мере в управленческом учете точно есть смысл их разделять.

У основного процесса всегда:

• На входе – клиент (или потенциальный клиент) с потребностью. То есть ему от вас что-то нужно. Хотя, возможно, он пока не до конца понимает, что именно.

• На выходе:

– Клиент удовлетворил свою потребность (получил что хотел или чуть больше) и доволен.

– Компания получила выгоду. Это не только прибыль, но и репутация на рынке, опыт для команды, новые партнеры и т. д. Да и просто радость для всех участников.

Возьмем типичную торговую компанию. Обычно в ней основных процесса два:

• Оптовые продажи.
• Розничные продажи.

Примеры из других сфер бизнеса:

• Ремонт автомобиля клиента.
• Выпуск журнала.
• Обслуживание клиента в ресторане.

Основной процесс ресторана может выглядеть так (рис. 12):

 

Рисунок 12. Бизнес-процесс «Обслуживание гостя в ресторане»

 

9.1.1.2. Вспомогательные (поддерживающие) процессы

Они нужны для того, чтобы основные процессы могли хорошо выполняться.

Их – множество. Например:

• Управление персоналом. Это подкатегория, в ней несколько процессов:
• Наем сотрудника на конкурсной основе.
• Введение нового работника в должность и пр.
• Управление финансами (тоже подкатегория).
• Маркетинг (подкатегория).
• Логистика (подкатегория).
• ИТ-сопровождение (подкатегория).
• И так далее.

Почему же они вспомогательные? Ведь без них – никуда!

Все так. Однако сами по себе они не приносят клиенту ценности и он не готов оплачивать обучение ваших работников или внедрение в вашей компании сложной информационной системы.

Основные процессы приносят деньги, а вспомогательные – затратны для бизнеса. У основных главная цель – максимально заработать. У поддерживающих – получить результат, но при этом – сэкономить.

Именно поэтому вспомогательные процессы – главные кандидаты для вывода их на аутсорсинг. Это выгодно не всегда: в каждом случае нужно внимательно смотреть и считать.

В зависимости от отрасли и специфики вашего бизнеса разные процессы могут относиться к основным или вспомогательным. Например, для транспортной компании «доставка груза» – это основной процесс, а для большинства компаний – вспомогательный. То же самое касается уборки помещений и т. д.

Станислав Фокин, директор по производству компании «ГринТриз», Коломна (производство и продажа новогодней и праздничной продукции). В нашей компании рубка металла – это не основная работа, поэтому мы заказываем металл у поставщиков, а затем отдаем его сторонней организации на изготовление (рубку) нужных нам частей из целого листа. Этим экономим на содержании и обслуживании оборудования и производственных площадей.

У нас в автопарке 3 грузовых автомобиля, в течение года они справляются с доставкой наших грузов. В пик сезонных отгрузок длительностью 1,5–2 месяца (ноябрь-декабрь) для вывоза больших объемов продукции мы используем транспортные компании, наемные автомобили, спецтехнику или фуры. Тем самым экономим на содержании и обслуживании транспортных средств и исполняем наши обязательства перед клиентом.

9.1.1.3. Процессы управления

Они определяют технологию управления бизнесом.

Управленческие процессы удобно делить на три категории:

• Стратегическое управление.
• Тактическое управление.
• Оперативное управление.

Они похожи по структуре и различаются лишь временны́м горизонтом. Деление условно и зависит от страны, компании, ваших предпочтений.

Например, в России стратегическим считается управление на трехлетнем (и даже годичном) горизонте, в то время как в Европе – 10 и более лет. Это связано с нестабильностью и непредсказуемостью нашей ситуации. Хотя это как раз самообман российских руководителей. Именно в таких условиях стратегическое управление – нужнее всего. Самые сильные компании выигрывают именно в стратегии.

Тактика – обычно в России это период от месяца до квартала (в разных бизнесах).

Оперативка – от дня до недели.

Замечу, что когда компания находится на спонтанном уровне развития, в ней активно происходит только оперативное управление, причем хаотично. Тактическое – реже. А стратегическое выполняется лишь в фоновом режиме в головах высших руководителей.

Как устроены управленческие процессы? Просто! Вот управленческий цикл (рис. 13):

 

Рисунок 13. Управленческий цикл

 

Полезно также относить к управленческим еще одну подкатегорию процессов: управление архитектурой бизнеса. Все то, чем вы начинаете сейчас заниматься, работая над наведением порядка в компании. Этим тоже нужно управлять. Иначе снова наступит хаос, только на сей раз – другого типа. Когда в компании гора бумаг, разные версии процессов и т. д. И никто не может разобраться в этом бардаке – теперь уже бумажно-бюрократическом.

А ваша цель – сделать легкую, гибкую и удобную систему.

9.1.1.4. Процессы совершенствования

Если первые три категории вы встретите в любом серьезном учебнике, то эту выделяют далеко не всегда.

А зря. С каждым годом изменения в бизнесе, да и вообще в жизни, ускоряются. Если ваша компания не успевает к ним адаптироваться – начнёте сдавать позиции. Впрочем, самое выгодное – не подстраиваться под изменения внешней среды, а создавать их – пусть подстраиваются другие.

Конечно, как-то развивается любая компания, даже находящаяся на спонтанном уровне. Руководителям порой приходят в голову гениальные идеи. Но такое везение – штука ненадежная.

Основная задача процессов совершенствования – сделать развитие бизнеса системным и непрерывным.

Простейший пример – грамотно работать с претензиями недовольных клиентов. Не отмахиваться от них, как от назойливой мухи. А выяснять, что им не понравилось, что можно сделать лучше. Заодно и клиент полюбит вашу компанию больше, чем прежде.

Еще лучше – не ждать, когда к вам поступит рекламация и требование вернуть деньги. А регулярно проводить опросы удовлетворенности клиентов, внедрять их пожелания в свою работу.

В мире применяют множество глубоких подходов, в том числе основанных на статистических методах. Но для начала освойте относительно простые и используйте их системно – на благо клиентам и себе, любимым.

9.1.2. Порядок работы над процессами

Теперь, когда вы знаете, какие процессы бывают, самое время выделить их в своей компании. Но прежде – несколько принципов и правил.

Сначала нужно определить приоритеты.

В компании процессов – много. Работа над бизнес-процессами – трудоемкая!

И если взяться сразу за все, увязнете. Особенно если не следовать методике, а хвататься за все подряд.

У нас по опыту сложилась такая последовательность:

1. Основные.
2. Вспомогательные.
3. Управленческие.
4. Совершенствования.

Где логика? Почему, например, не начать с управленческих? Они ведь, наверное, самые главные…

• Сначала основные – потому что именно они в первую очередь влияют на результаты бизнеса, на удовольствие клиентов от работы с вами. К тому же основные проще всего увидеть, понять и описать. На их примере команде легче научиться. Ну и, наконец, эти успехи вдохновят вас и команду двигаться дальше.

• Вспомогательные – после. Они тоже важны, но не так, как основные. Их сложнее увидеть.

• Управленческие – еще позже. По нашему опыту, людям очень сложно их осознать. Даже в крупных российских компаниях большинство топ-менеджеров не верят, что эти процессы можно структурировать, потому что за долгие годы привыкли управлять спонтанно.

Можно! Только не спешите – сначала научитесь на более простых. А через пару лет, возможно, и к управленческим придете.

 Ну и, наконец, совершенствование. Очень интересная группа процессов. Правда, есть одно но: они постоянно вносят в компанию дополнительные изменения. Для зрелой стабильной организации, где все отлажено и работает как часы – это прекрасно. Но для спонтанно-хаотичной – вредно. Потому что еще глубже загоняет ее в пучины бардака.

Сначала четкая система и порядок. А уже потом – совершенствование. Впрочем, отдельные элементы этого мы с вами уже затронули и еще рассмотрим на страницах этой книги. А если вы хорошенько все у себя внедрите, то и саморазвитие вашего бизнеса будет.

Внутри каждой категории тоже решайте, чем заняться в первую очередь.

Например, в основных процессах – сначала отлаживайте самые главные: по доле в обороте и прибыли компании. Мелкие оставьте на потом.

Поддерживающие также проранжируйте по важности. Их – много! Сначала беритесь за те, которые сильнее всего влияют на основные.

Дальше в книге я буду показывать вам технологию на примере основных процессов. Работа с другими категориями в целом похожа.

9.1.3. Выделяем процессы

Выделение процессов – это технология и искусство. Несколько разумных людей могут по-разному определить процессы одной и той же компании – и каждый будет по-своему прав.

Здесь нет конечной истины. Есть наш опыт, которым я с вами поделюсь.

В любом случае, вам в своей команде нужно прийти к согласию по поводу того, какие процессы выполняются в вашем бизнесе. Это будет та картина мира, которую вы все примете, будете в ней жить и вести дела. Если же один из вас считает, что Земля – это планета, которая вращается вокруг Солнца, а другой – что она плоская и держится на трех китах, сотрудничать вам будет сложновато.

Сколько основных процессов может быть? Обычно от 1 до 5–7. Исключение составляют компании, у которых много разнородных видов деятельности (это бывает как в крупных, так и в малых организациях).

Порой при выделении процессов мы встречаем крайности.

 Руководитель считает, что в его компании основной процесс один: «Ну мы же строительная компания. Вот и процесс у нас один – стройка!» Хотя в реальности у него есть еще сдача строительной техники в аренду. А порой его компания выступает как генподрядчик. Есть и другие бизнес-направления.

 Выделяют слишком много процессов. Например, оказание каждой услуги описывают как отдельный процесс – порой их получаются десятки.

В первом случае – явное упрощение. Тут смешаны мухи и котлеты. О выстраивании системы здесь не может быть и речи.

Во втором – слишком все усложнили. Зачем? Ведь один из принципов управления – упрощать, сводить разные задачи и проблемы к единым подходам.

Давайте определим критерии, по которым мы понимаем, что процессы – разные. Правда, ни один из этих критериев не является достаточным – всегда смотрите, чтобы работали несколько сразу. И пользуйтесь здравым смыслом.

 У процессов разные клиентыНапример, оптовые и розничные покупатели. У них различные потребности, они обращаются к вам с разными целями.

А значит, опт и розница – процессы разные. Даже если там один ассортимент и выполняют их одни и те же работники в одном офисе.

 У клиентов процессов – разные потребности. Хотя физически это может быть один и тот же человек или организация. Например, я могу заехать на заправку, чтобы залить бензина, а могу – чтобы выпить там чашку кофе.

 У процессов существенно разная технология выполненияНапример, изготовление паркета по индивидуальному заказу клиента (рисунок, цвет, текстура) отличается от подбора и монтажа типового изделия. Только не переборщите с разделением: продажа клиенту сотового телефона и продажа ноутбука – это один и тот же процесс, хотя товары разные. На каком-то уровне детализации будут разные варианты выполнения одного шага.

 Разная экономика процесса. То есть рентабельность, сезонность и пр. Например, розница в компании прибыльная, а опт работает в ноль.

Процесс – это всегда последовательность действий. Шаги, как бусинки, нужно нанизать на какую-то ниточку. Поэтому важно решить, вдоль чего выстраиваем логику каждого процесса.

Во многих видах бизнеса удобно выстраивать основные процессы вдоль исполнения заказа клиента.

Но не всегда. Например, в розничной торговле мелкими товарами (аптеки и т. п.) мы используем другую цепочку: работа с конкретным клиентом там слишком короткая и простая – нет смысла строить вдоль нее.

Еще ключевая мысль:

Процессы, как правило – сквозные. То есть проходят через разные подразделения и должности.

Порой вы можете услышать или прочесть где-то выражение типа «процессы отдела продаж», «процессы отдела логистики». Это большая методическая ошибка!

Процессы не равны подразделениями и тем более должностям. Они проходят через их границы: часто через 2, 3 и более отдела, через множество должностей.

Большинство проблем в работе компаний находятся где?

На стыках подразделений и должностей! То есть каждый участник процесса сделал свою работу хорошо. Но из-за слабого взаимодействия между ними – итог плохой.

Процессный подход помогает наладить это взаимодействие. Это – его конек. Чтобы люди в вашей компании работали не как знаменитые лебедь, рак и щука из басни Крылова. А более слаженно.

Если же «нарезать» процессы по границам существующих подразделений – это сводит их ценность практически к нулю.

Как-то я проводил сессию в российском представительстве одной из крупнейших мировых фармацевтических компаний. Незадолго до этого произошло их слияние с другой компанией, поменьше. Стояла задача – совместить процессы двух организаций, взять лучшее из обеих.

Меня удивило то, что для них идея сквозного процесса была новой. Директор представительства – француз – ну никак не хотел ее понимать: она противоречила его прошлому образованию и опыту. Когда он ушел, мы с российскими руководителями среднего звена проработали основной сквозной процесс их компании и стыки между подразделениями, убрали многие накладки.

Практическое задание 21

Вспомните, какие проблемы возникают на стыках подразделений и должностей в вашем бизнесе.

Что вы делали, чтобы их решить? Каковы результаты?

Сквозные процессы как инструмент управления дают и другие важные преимущества. Понимание процессов компании и своего места в них возвращает сотрудникам ощущение осмысленности и ценности выполняемой работы. А это очень, очень важно.

К примеру, теперь работник не просто гайки закручивает или бумажки заполняет. А участвует в создании чего-то важного для клиентов, для общества: машин, домов, красивой одежды, вкусной еды и т. д. А это не менее важно, чем зарплата.

Не нужно усложнять и применять инструменты управления бизнес-процессами к простым действиям, которые выполняет один работник. Например, описывать этапы переговоров как бизнес-процесс: знакомство, выяснение потребностей, презентация продукта, работа с возражениями и т. д. Это просто алгоритм работы вашего продажника. Если посмотреть на процесс в целом – это всего один его шаг: переговоры с клиентом. Даже если они длятся не один день и месяц. Конечно, полезно описать технологию ведения переговоров – например, в детализации данного шага. И внедрить ее в жизнь. Но не стоит «тащить корову на баню», городить из этого процесс.

Работа над бизнес-процессами необходима для налаживания взаимодействий между людьми. Для описания работы одного сотрудника используются другие, более детальные инструменты. Например, в продажах это может быть скрипт разговора, описание типовых возражений и ответов на них и т. д. В работе склада – технология упаковки продукта, его погрузки на полку или в фуру. В производстве – технологическая карта выполнения той или иной операции.

А бизнес-процесс – инструмент более высокого логического уровня.

Еще раз: процессы не равны должностям и подразделениям. Это как бы другое измерение вашего бизнеса.

Кстати, часто бывает так, что какой-то процесс есть, а отдельной должности под него нетНапример, в небольшой компании нет специалиста по персоналу, но процесс «Наем сотрудника» выполняется. Нет маркетолога, а процесс «Анализ конкурентов» идет. И это нормально.

У бабушки, которая торгует на углу семечками, тоже работают процессы исследования рынка, логистики и получения обратной связи от клиентов. Хотя бабушка всего одна, маркетолога и логиста у нее в штате нет и не планируется. Да и в бизнесе она вроде бы не профессионал.

Список процессов, который вы составите на этом этапе, – предварительный. Да и невозможно пока выделить процессы точно: по мере более глубокого их понимания, скорее всего, исправите и перечень. Часто процессов оказывается больше или меньше, чем казалось поначалу.

Практическое задание 22

Определите основные процессы своего бизнеса. То есть назовите их.

На этом этапе не нужно разбивать их на шаги – сделаете это позже. Названия процессов вы тоже уточните на последующих этапах. Пока – определите суть каждого процесса.

Напоминаю, что это командная работа.

Марс Гимадеев, руководитель и собственник мебельной компании «Станнум», Казань. Производство корпусной мебели по индивидуальному проекту – достаточно сложная задача. В ходе заказа меняется множество параметров: материалы, размеры, дизайнерские и конструкторские решения и т. д. До 2011 года ошибки наблюдались во всех отделах, на их стыках и даже при взаимодействии людей внутри отдела. В 95 % заказов мы получали претензии от клиентов. Повторных заказов почти не было (1 заказ в 6 месяцев), их доля в обороте составляла от 1 до 10 %.

Один из самых проблемных стыков находился между отделом продаж и производственным отделом. 90 % ошибок и недоработок на стадии монтажа были связаны с ними. Во многих случаях мы не могли быстро справиться с их последствиями, так как встречались с ними по факту уже у клиента при монтаже.

Первым шагом для устранения причин ошибок стало введение стандартных бланков и назначение ответственных за их передачу и приём между отделами. Вторым шагом стало создание отчётных документов в Гугл-диске и назначение руководителя основного бизнес-процесса. Появилась возможность в онлайн-режиме прослеживать движение заказа с момента заключения договора до его отгрузки клиенту. Теперь при появлении ошибок в заказах мы можем быстро их диагностировать и устранять заранее до их отгрузки клиентам.

Результатом проделанной работы стало снижение доли ошибок при монтаже, связанных со взаимодействием между отделом продаж и производством: с 90 до 5–10 %. А также увеличение доли повторных заказов в обороте с 10 до более чем 70 %. Появились частные клиенты, которые заказывают у нас мебель уже более 5 раз подряд. Ежемесячно около 3 компаний обращаются к нам для заключения дилерского договора и создания партнёрских взаимоотношений. Увеличение доли повторных заказов позволило нам пройти кризисный 2015 год с меньшими потерями и даже с ростом прибыли.

9.1.3.1. О «спорных» процессах

По опыту, возникает много дебатов вокруг того, какие же процессы считать основными. Потому что люди уверены: раз какой-то процесс не основной – значит менее важный. А если процесс, которым я занимаюсь – не важный, то и я тоже? «Обидно, да!»

На самом деле это как спорить, что важнее в теле: голова или сердце, руки или ноги. Все важно. Маленькая щитовидная железа сильно влияет на состояние вашего здоровья и сознания. Чистота в вашем офисе или вкус кофе могут повлиять на то, случится ли крупная сделка. А уж манера выражаться и внешний вид охранников и монтажников…

То есть важные и основные – это не одно и то же!

Поэтому, решая, какие процессы основные, руководствуйтесь определениями различных категорий процессов, которые мы с вами обсудили. А не статусом и авторитетом конкретного сотрудника и подразделения. Это вопрос системный, а не личностный.

Вот, например, маркетинговые процессы – они какие: основные или вспомогательные? Исследование рынка, создание нового продукта, формирование ассортиментной матрицы, ценообразование и пр. Ведь без них – что за бизнес?

Конечно, вспомогательные. Потому что клиент вам за них не платит. Они нужны вам, а не ему.

Теперь давайте поговорим о привлечении новых клиентов. Думаете, этот процесс основной?

Нет, вспомогательный. Потому что ваши нынешние и будущие клиенты не просили вас об этом.

Это вы платите за рекламу, участие в выставках, продвижение в контекстной рекламе и соцсетях. Это вашему бизнесу нужно, чтобы продавцы делали холодные прозвоны потенциальных клиентов, назначали и проводили с ними встречи.

Ну и, наконец, святое – производство. Уж оно-то – точно основное, да?

Не обязательно, бывает по-разному. Вариантов два.

 Если вы производите типовую продукцию на склад, а потом продаете ее оттуда, то, конечно, производство – процесс вспомогательный. Потому что производство просто наполняет склад товарами, которые потом продают в других бизнес-процессах. И по большому счету продажникам все равно, какой продукцией торговать – собственного или стороннего производства. Да, возможно, у вашего товара высокое качество и прекрасная репутация на рынке. Но наверняка в мире есть компании, которые производят как минимум не хуже. И продавать своё или «чужое» – вопрос лишь маркетингового анализа, логистических и финансовых расчетов.

Многих настоящих производственников (тех, которые работают в этой сфере давно, и это стало их второй натурой) такие рассуждения обижают. Ну что ж, извиняйте – ничего личного. Я про эффективный бизнес, а не про то, кто главнее.

 Вы производите продукт под конкретный заказ клиентаНапример, кухню или пластиковое окно. По его меркам, с учетом пожеланий по форме, размерам, цветовой гамме и комплектации.

Вот тут производство – шаг основного процесса выполнения заказа клиента. Поняли, чего он хочет. Сделали необходимые замеры. А теперь нужно произвести необходимый ему продукт. Потом – смонтировать. И так далее.

Конечно, этот шаг может быть огромным по сложности, трудоемкости и длительности. И при необходимости его можно раскрывать, детализировать на нужную глубину. Но на верхнем уровне это всего один шаг. Впрочем, я забежал немного вперед.

Станислав Фокин. У нас продукция двух типов, а значит и два типа организации производства:

1. Стандартная продукция: производится и сдается на склад, затем постепенно реализуется отделом продаж.

2. Изделия, производимые для конкретного заказчика согласно его потребностям: индивидуальный заказ, усиленный каркас, украшения по эскизам и размерам клиента и т. д.

Александр Яковлев. Начав применять процессный подход в своем бизнесе, мы осознали одну важнейшую вещь. Дело в том, что мы занимаемся разработкой и производством товаров для туризма и отдыха. И всегда считали, что разработка и производство – это и есть наш главный БП. Но при описании основного процесса на стратегической сессии мы обнаружили, что у него на выходе нет довольного клиента и денег в кассе или на счете…

И это соответствовало действительности! Клиенты (для нас Клиенты – это розничные магазины) были недовольны, а денег на счете было существенно меньше, чем мы рассчитывали.

Осознание этого дало мощнейший толчок к развитию. Для нас это было как новый старт бизнеса.

И главный вывод – даже если вы создаете первоклассный товар или услугу, не это ваш основной БП! Ведь ваш прекрасный продукт может остаться невостребованным.

Я надеюсь, что теперь вы разберетесь, к какой категории отнести и другие «спорные» процессы, а также шаги. Такие, как доставка продукции до клиента, монтаж и т. п.

Мыслите четко и ясно, будьте логичны. Вы создаете картину мира, образ своего бизнеса. С этим образом вам работать долгие годы.

Ясная картинка сильно упрощает управление и вообще жизнь.

Практическое задание 23

Вспомните примеры процессов других категорий из своего бизнеса, помимо основных: вспомогательные, управленческие и совершенствования.

Процессов, которые реально работают в вашей компании, даже если пока они и не описаны.

Например, вы нанимаете персонал? Значит, процесс «Наем сотрудников» у вас есть.

А вот если вы не занимаетесь регулярно анализом конкурентов, то не льстите себе – нет у вас такого процесса. Точнее, есть – он протекает в бессознательном у первых лиц компании. Но их чуйку вряд ли можно счесть бизнес-процессом.

Аналогично и с прочими процессами. Например, работает ли у вас управленческий цикл на стратегическом уровне (от года), на тактическом уровне (скажем, месяц)?

Составлять полный перечень процессов не нужно – мы уже обсуждали это в пункте 8.2 «О вреде идеализма», и еще вернемся к этой теме.

9.1.4. «Труба» и «воронка»

Это образы, которые, по опыту наших клиентов, помогают в живой работе над процессами.

Так повелось, что в нашей команде «Михаил Рыбаков и Партнеры» мы часто представляем основные процессы как «трубу» (рис. 14).

На входе – клиент с потребностью. На выходе – клиент с удовлетворенной потребностью и компания с выгодой.

 

Рисунок 14. Основной процесс как труба

 

А внутри – некий «конвейер», который преобразует вход в выход.

Кстати, все бизнесы в мире различаются только тем, какие клиенты с какими потребностями к ним приходят. И какие действия выполняют работники, чтобы эти потребности удовлетворить с выгодой для компании.

Другая важная метафора – «воронка маркетинга и продаж» (рис. 15). Наверное, вы ее знаете.

 

Рисунок 15. Воронка маркетинга и продаж (вариант)

 

Например:

1. Люди что-то услышали про вашу компанию и ее продукты.
2. Часть из них зашли на сайт.
3. Некоторые заинтересовались и остались на нем.
4. Кто-то подписался на рассылку или страницу в соцсети.
5. Потом они получают от вас серию писем-уроков или читают ваши посты – зреют, проникаются вашей экспертностью и качеством ваших продуктов.
6. Дозрев, они пишут вам письмо, оставляют заявку на сайте или звонят.
7. С ними разговаривает ваш сотрудник, чтобы предварительно уточнить потребности.
8. Переговоры: на личных встречах, по телефону или Skype.
9. Идет переписка, различные согласования.
10. Вы наконец подписываете договор.

И вот тут-то начинается основной процесс: клиент направляет вам заявки, а вы их выполняете.

То есть «воронка» – это механизм, который приводит к вам клиентов. А «труба» – механизм по выполнению их заказов.

В вашем бизнесе таких «воронок» может быть несколько. Например,

• Холодные звонки.
• Работа торговых представителей на территории.
• Ваш сайт (на него тоже ведут разные потоки).
• Соцсети.
• Выставки.
• Партнеры, которые направляют к вам клиентов.
• И т. д.

Важно различать «трубы» и «воронки» в своем бизнесе. Это разные процессы: с различным назначением, технологией работы, ответственными, показателями и пр.

Как правило, «труба» начинается с момента поступления заявки от вашего клиента. Возможно, предварительной, когда он сам еще толком не знает, чего хочет. Но все-таки какая-то хотелка у него есть.

Завершается «труба», когда вы выполнили заказ клиента, получили оплату и подписали закрывающие документы. В конце основного процесса возможны и другие важные шаги. Например, получение обратной связи от клиента.

В одну «трубу» могут поступать заявки из нескольких «воронок». Верно и обратное: одна «воронка» может поставлять заказы в несколько «труб» (рис. 16).

 

Рисунок 16. «Трубы» и «воронки» в компании

 

«Воронки» – это важные, но все же вспомогательные процессы в вашем бизнесе. Исходя из тех критериев, которые мы обсуждали выше.

Границу между «воронкой» и «трубой» в разных бизнесах проводят по-разному, исходя из специфики компании и технологии ее работы, удобства управления.

Например, продажа может относиться к «трубе» или к «воронке».

А иногда (обычно в микробизнесе с простой технологией работы) допустимо объединить «воронку» и «трубу». То есть просто добавить несколько шагов, составляющих «воронку», в начало «трубы» и назвать все это основным процессом. Хотя методически это не совсем верно, но оправданно. Чем меньше компания и проще ее бизнес, тем проще инструменты управления, которые есть смысл использовать.

Если Вам понравилась книга, ее можно честно купить и продолжить чтение

Бизнес-процессы КУПИТЬ

Поделиться книгой с друзьями!

Scroll Up